Первый выпуск               Предыдущий выпуск                Архив рассылки

Управленческая интернет - школа.
Владивосток.

Дистанционный класс 

« Секреты успешного менеджмента в  настольной  книге  руководителя ».

Выпуск   УИШВл. 25 – СУМ

    Наш стратегический  партнер :  БАС Программа  ( BAS Programme of  EBRD )  - Программа продвижения консалтинга для малых и средних предприятий в Дальневосточном регионе , субсидируемая Японско-Европейским фондом сотрудничества и курируемая Европейским банком реконструкции и развития .

   Для реализации целей корпоративного электронного издания  «УИШВл»  проводится акция -  « Ищем  партнеров »  ,  в рамках которой приглашаем заинтересованных лиц из числа подписчиков настоящего издания к участию в дискуссиях и иных формах обсуждения для выработки дополнительных видов , форм поддержки бизнес – консультантов , тренеров из районов Приморского края и к участию при  реализации этой поддержки .

   Подписчиков , готовых к такому участию , прошу сообщить об этом Ведущему издание  А.Ермаченко на его  e-mail :aleksandr-ermachenko@yandex.ru

   Почему становятся востребованными дистанционные семинары , включая корпоративные ? Об этом  и другом сегодня в рубрике  «Обмен опытом».

   Дистанционные семинары ,которые проводятся автором и ведущим А.Ермаченко по индивидуальным заявкам , приведены ниже.

1. Управленческие решения в производственно-коммерческих организациях.

Подписаться на  ДИСТАНЦИОННЫЙ  СЕМИНАР.

Управленческая интернет-школа.Владивосток

Библиотека школы

    Подписаться на корпоративное

    дистанционное обучающее

    консультирование

    Подписаться на оперативное

   дистанционное управляющее

   консультирование

 Поступить в класс  «БИЗНЕС  С  СЕРЕДИНЫ»

                  Содержание

    Продолжаем   рассмотрение  ЧЕТВЕРТОЙ   ГРУППЫ   пакетов мер управляющих воздействий ,  в которой  в качестве цели  компании  определена  ЦЕЛЬ № 4  : 

- достижение   заданного  -  планового   уровня     РЕНТАБЕЛЬНОСТИ  ПРОДАЖ     продукции компании.

             ПАКЕТ  МЕР  УПРАВЛЯЮЩИХ 

          ВОЗДЕЙСТВИЙ   ПМУВ-1    №  4ц – 3 .

   ЦЕЛЬ  № 4 -  достижение   заданного  -  планового   уровня     РЕНТАБЕЛЬНОСТИ  ПРОДАЖ     продукции компании.

  ТИПом  ПЕРВОПРИЧИН  ,  которые   препятствуют  достижению компанией поставленной  цели  № 4 ,  является  -     

- недостаточный   уровень    РЕЗЕРВА   производственного    потенциала    в компании  .

   Под  РЕЗЕРВОМ  в данном случае подразумеваются не только добавочные запасы производственного потенциала , но и добавочные потенциальные возможности  его , включая гибкость производственного процесса , его оптимальность и другие необходимые свойства процесса .

     Пакет    мер    управляющих    воздействий .

1).  Организовать выполнение   обоснования  ,  разработки  и   придание   фирменного   статуса  в компании   для    добавочного   производственного    потенциала   с включением его элементов в состав соответствующих  функциональных служб .

2). Изыскать   источник   образования     добавочного    производственного потенциала , согласовать условия  предоставления добавочного потенциала различного вида , организовать его выделение ,получение.

3). Выполнить поиск   поставщиков   элементов производственного потенциала  ,  согласовать условия поставки  ,  организовать  платежи и поставку .

4). Организовать   профессиональную   подготовку   необходимого числа работников  для использования    добавочного    производственного потенциала .

5). Организовать   размещение   элементов   добавочного   производственного   потенциала .

6). Организовать   рациональное   использование   в случае необходимости  элементов  добавочного    производственного потенциала .

                         ПРИМЕЧАНИЕ

1-П.   Вышеприведенный    пакет   мер   управляющих  воздействий   ПМУВ-1   № 4ц - 3 

для  рассматриваемой  здесь   ПЕРВОПРИЧИНЫ   не достижения цели компании   по  сути  является    УНИВЕРСАЛЬНЫМ  ,  пригодным    для разных целей    из  состава целей  под  №№  1 – 6 .

 2-П.  Однако  при  этом    следует   учитывать    РАЗЛИЧНОЕ  СОДЕРЖАНИЕ    элементов   производственного  потенциала   из числа тех  ,  которые  оказывают наибольшее влияние

на  отдельную   цель  и   которые    должны  использоваться в каждом отдельном  действии   Пакета  ,  соответствующего   определенной  отдельной    цели .

3-П.  Кроме этого  необходимо также представлять себе   и  учитывать  тесную взаимосвязь  ,  которая  существует между  процессами достижения всех  вышеуказанных  целей компании  и  которая    не    позволяет   четко    разграничить  ,  выделить   отдельные    компоненты  производственного  потенциала  ,  которые оказывали бы влияние   только на одну из этих целей .

    Всегда   будет  оказываться влияние    также  и  на

возможности  достижения     других    целей .

4 – П . Применять   способ  № 1   достижения целей компании может только тот руководитель , который  уже выработал умение и  может   правильно   диагностировать  причину(ны) , приведшую(ие)   к не достижению конкретной(ых)  цели(ей)  компании .

                    Добавочные пояснения .

   Во многих отраслях  потоки  заказов в компаниях чаще всего  отличаются высоким уровнем неравномерности и по срокам и по объемам.

   Такая неравномерность потока заказов приводит к необходимости использовать форсированные режимы работы в компании с целью  добавочного   увеличения в короткие сроки объема производства её продукции.

   Реализовать такие форсированные режимы можно только при наличии в компании соответствующих РЕЗЕРВов   производственного    потенциала   , включающих не только добавочные запасы производственного потенциала , но и добавочные потенциальные возможности  его , в т.ч. гибкость производственного процесса , его оптимальность и

другие необходимые свойства процесса .

    В условиях форсированных режимов  работы по производству продукции компании , особенно при низкой степени организации производственной и-или сбытовой деятельности , низкой степени заинтересованности работников , чаще происходят  сбои и  образуются потери , усугубленные недостаточным резервом производственного потенциала, которые в совокупности в итоге и приводят  к не достижению плановой рентабельности продаж продукции компании.

    Создание  резервов , потенциальных возможностей , запасов определенных элементов ( организационный потенциал , потенциал стимулирования , оптимальность , гибкость . ....)  производственного потенциала  компании , сверх того уровня , который достаточен при  равномерной  нагрузке , заказах , позволит снизить до приемлимого уровня сбои и потери в условиях форсированных   режимов деятельности компании  и за счет этого не допустить снижения

плановой рентабельности продаж продукции компании.

   При этом  накопленная за предыдущие периоды правильная диагностика  должна выявить и определить состав , требуемые показатели , характеристики для резерва , потенциальных возможностей , запасов  различных добавочных элементов производственного потенциала , который необходимо создавать в компании .

   Образование в компании такого рода запасов , резервов , возможностей  позволит также успешно решать и ряд других задач , стоящих перед менеджментом компании.

   Как пример , для компаний , осуществляющих деятельность по производству и монтажу на объектах заказчиков конструкций из стекла , профиля ПВХ ,может потребоваться создание добавочного резерва , потенциальных возможностей , запасов  производственного потенциала в следующем составе .

1). Добавочные возможности  (потенциальные )  в части гибкости , перестройки процесса организации производственной , сбытовой деятельности компании для различных режимов работы . 

2). Добавочный   потенциал стимулирования   работников компании .

   Кроме этого может потребоваться также создание добавочного ЗАПАСА  различных элементов производственного потенциала .

   А далее , опираясь на выводы диагностики в части требующихся  элементов добавочного резерва производственного потенциала ,  необходимо выполнить пакет мер управляющих воздействий , который приведен выше .

    ЖДУ  ВАШИХ   ВОПРОСОВ  ,  ЗАМЕЧАНИЙ  , ПРЕДЛОЖЕНИЙ . 

e-mail : aleksandr-ermachenko@yandex.ru

         ОБМЕН  ОПЫТОМ .

I.  ДИСТАНЦИОННЫЕ  СЕМИНАРЫ  , включая  корпоративные ,    всё чаще становятся востребованными в связи с их  существенными преимуществами перед очными семинарами , преимуществами , которые приводятся  ниже.

    Преимущества  дистанционных семинаров .

1. Отсутствует необходимость переезда в другой ,часто очень удаленный город.

2. Относительно слабые ограничения на количество участников дистанционного семинара.

3. Получение знаний и консультаций в удобное для участников время без отрыва от их основной деятельности.

4. Получение знаний порциями в пределах их разовой усвояемости участником(ми).

5. Возможность поэтапного выполнения практических заданий с параллельным консультированием каждого участника со стороны Ведущего семинар.

6. Гибкость периода обучающей сессии для разных участников.

7. Возможность консультирования посредством электронной почты,либо с использованием различных сервисов, предоставляемых в Интернет.В частности возможности компьютерной  бесплатной голосовой связи для участников одной и той же службы  ( mail.ru.agent  и др.).

II. Как вырабатывается доверие к управленческому  консультанту со стороны руководителя компании.

   В процессе управленческого консультирования консультанту для выработки правильных,результативных рекомендаций обычно необходима информация ,сведения о текущем и-или предыдущем состоянии деятельности компании , состоянии,связанном с возникшей(ми)  проблемой(ми).

    Предоставить требующуюся консультанту информацию,сведения руководитель компании сможет только в том случае,если он уверен,что данная информация будет использована консультантом строго по целевому назначению – для решения проблемы его   компании. В противном случае у компании-заказчика возникают различного рода риски.

   Такая уверенность не может возникнуть мгновенно или за короткий период времени.Необходимо , либо иметь положительную рекомендацию от партнера(ов)  компании-заказчика  , от иных лиц относительно данного консультанта , либо достаточно длительный период плодотворного сотрудничества компании-заказчика с конкретным управленческим консульантом.

   При этом целесообразно получать консультирование постепенно , порциями , способствующими решению одной-двух связанных проблем,начиная с не очень сложных проблем ,  и с такими циклами,при которых была бы возможность оценить достигаемые результаты предыдущего консультирования.

   В случае положительных результатов консультирования сотрудничество  компании-заказчика с данным консультантом может быть продолжено при решении других проблем компании-заказчика.

   Хотя вышеприведенная логика не всегда приемлима,она ,тем не менее, позволяет накапливать доверие к выбранному консультанту и доводить его до такой степени,когда можно  без риска  предоставлять ему значимую информацию о компании-заказчике ,которая требуется для выработки рекомендаций по решению серьезной проблемы.

Ведущий и автор - Александр Ермаченко