ИНФОРМАЦИОННАЯ РАССЫЛКА
QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000

Необходимо точно знать, чего желают внутренние и внешние потребители, и постараться удовлетворить их потребности. (Дж. Харрингтон)

Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого друга и коллеги доктора Деминга, считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Деминга о новом менеджменте. Принципиально иной, гуманистический взгляд на менеджмент, развитый доктором Демингом во второй половине прошлого века, гармонично объединяет цели владельцев бизнеса, менеджеров и остальных сотрудников. Лозунг нового менеджмента "Выигрывают все" отражен в знаменитых 14 пунктах и теории глубинных знаний. Методы и подходы доктора Деминга универсальны. Они применимы как для банков и крупного бизнеса, так и для малых предприятий и организаций; с успехом работают в промышленности, сфере обслуживания, здравоохранении, образовании, страховании, торговле, государственном управлении и т.д. Книга адресована руководителям и предпринимателям, а также преподавателям и студентам экономических специальностей.

Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция Книга призвана помочь руководителям предприятий классифицировать деятельность сотрудников и подразделений и оценить эффективность их работы относительно конечного результата. Авторы предлагают проверенные на практике модели, способы разработки, внедрения и использования оценочных показателей работы подразделений, отделов и сотрудников коммерческих фирм. Многочисленные примеры из реальной практики помогут вам внедрить эти модели на вашем предприятии.

Работающая инновация Чтобы успешно конкурировать, вам необходимо осуществлять инновационную деятельность. И не эпизодически, а систематически - во всех ваших товарах, услугах и бизнес-функциях. Однако эффективная инновация не происходит сама по себе. Ею нужно управлять, ее необходимо измерять и осуществлять, и не у всех компаний это хорошо получается. Книга предлагает реальные и действенные способы внедрения инновационного процесса в любой компании вне зависимости от отрасли. Используя свой непревзойденный консультационный опыт по вопросам инновации, Тони Давила, Марк Дж. Эпштейн и Роберт Шелтон предлагают детализированный обзор инновационных исследований. Их методы доказали свою эффективность в таких известных компаниях, как Apple, GE и Toyota. В этой книге авторы показывают, как использовать все ваши средства и методы управления для максимизации ценности ваших инвестиций в инновационную деятельность. Вы узнаете, как определить эффективные стратегии и организационные структуры для инновации; как более успешно управлять инновацией; как поощрять ваши команды на создание результата и внедрять методы измерения во все фазы инновационного процесса; как привести инновацию в соответствие с вашей общей бизнес-стратегией; как управлять естественным противоречием между креативностью и созданием ценности; как создавать успешные инновационные идеи, приводящие к максимальной рентабельности инвестиций; как интегрировать инновации в бизнес-ментальность вашей компании; как использовать инновационные ресурсы внутри организации и за ее пределами; как измерять и вознаграждать инновации.

Читайте в журнале "Вестник технического регулирования"

ОБЗОРЫ. КОММЕНТАРИИ. АНАЛИТИКА
Галкин Владимир Евгеньевич, Козлов Александр Дмитриевич, Хромова Нина Анатольевна "Информационный аспект присоединения России к Всемирной торговой организации"

ОБЗОР СОБЫТИЙ
"Круглый стол" на тему "Декларирование соответствия лекарственных средств"

10-е заседание Руководящего комитета по сертификации МЭКСЭ

Поздравление редакции журнала "Стандарты и качество" с 80-летием

ПРАКТИКА ЗАРУБЕЖНОЙ СТАНДАРТИЗАЦИИ
Отчет Европейской экономической комиссии Организации Объединенных Наций (ЕЭК ООН) за 2005-2006 гг.

События и факты

РОССИЯ НА ПУТИ В ВТО И ОЭCР
ПРОЕКТЫ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ СТРАН - ЧЛЕНОВ ВТО

ТЕХНИЧЕСКОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ N 1
НАДЗОРНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И ИНСПЕКЦИОННЫЙ КОНТРОЛЬ
План проведения инспекционного контроля деятельности организаций, аккредитованных в качестве ОС, на II квартал 2007 г.

План проведения инспекционного контроля деятельности зарубежных организаций, аккредитованных в качестве ОС, на III квартал 2007 г.

План проведения инспекционного контроля деятельности организаций, аккредитованных в качестве ОС, на III квартал 2007 г.

План проведения инспекционного контроля деятельности зарубежных организаций, аккредитованных в качестве ИЛ, на III квартал 2007 г.

План проведения инспекционного контроля деятельности организаций, аккредитованных в качестве ИЛ, на III квартал 2007 г.

АККРЕДИТАЦИЯ
Данные по ОС Системы сертификации ГОСТ Р за февраль 2007 г.

Перечень ОС, проводящих работу по подтверждению соответствия требованиям СТР "О требованиях к выбросам автомобильной техникой, выпускаемой в обращение на территории Российской Федерации, вредных (загрязняющих) веществ", по состоянию на 1 марта 2007 г.

Данные по ИЛ Системы сертификации ГОСТ Р за февраль 2007 г.

Перечень ОС и ИЛ Системы сертификации ГОСТ Р, действие аттестатов аккредитации которых приостановлено в феврале 2007 г.

УВЕДОМЛЕНИЯ О РАЗРАБОТКЕ ПРОЕКТОВ ТЕХНИЧЕСКИХ РЕГЛАМЕНТОВ
Специальный технический регламент на пищевую продукцию из рыбы и нерыбных объектов, процессы ее производства, хранения, перевозки, реализации и утилизации

УВЕДОМЛЕНИЯ О ЗАВЕРШЕНИИ ПУБЛИЧНОГО ОБСУЖДЕНИЯ ПРОЕКТОВ ТЕХНИЧЕСКИХ РЕГЛАМЕНТОВ
О требованиях к продукции и процессам производства предприятий питания

ЗАКЛЮЧЕНИЯ ЭКСПЕРТНЫХ КОМИССИЙ
Заключение экспертной комиссии на проект ОТР "О безопасной эксплуатации и утилизации машин и оборудования"

Читайте в журнале "Сертификация"

ПРЕМИИ ПРАВИТЕЛЬСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

ВЕРСАН В.Г., ГАЛЕЕВ В.И. Награждение лидеров качества: итоги первого десятилетия и планы на будущее

ПИЩЕВАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ: МЕНЕДЖМЕНТ, БЕЗОПАСНОСТЬ, БОРЬБА С КОНТРАФАКТОМ

ВОЛОХОВА Т.П. Совмещение систем менеджмента по ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р 51705.1-2001 - залог успеха
РОЗЕНТАЛЬ О.М., РОЗОВ Л.О. Фальсификация - угроза потребителю питьевой воды и водоочистного оборудования
МАЛЬЦЕВ А.А. ПИЧУГИН К.В. Алкогольный рынок России: борьба с контрафактом и защита объектов интеллектуальной собственности
ГЕЛЬГОР В.И. Так ли страшны пищевые добавки?

МЕНЕДЖМЕНТ: ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕНЬКОВА Т.Н., КАЗАКОВА Е.В. Сделан важный шаг к проведению
ГЛУХИХ М.А., ГЛУХИХ Т.А. Управление проектом в рыночных условиях
ЕГОРОВ В.С., ВОРОНЦОВА Е.А., АНТОШИН А.С., ТОКАРЕВ В.Д. Проблемы повышения эффективности менеджмента на малых и средних предприятиях
Коротко. Минпромэнерго: о результатах и основных направлениях деятельности на 2007-2009 гг.

ОБСУЖДАЕМ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ АВТОПРОМА В РОССИИ

БЛОХИН М.Б. Плюсы и минусы промышленной сборки автомобилей и автокомпонентов
ЕГОРШИН Н.В. Внедрение ИСО/ТУ 16949:2002 в ОАО "КАМАЗ" и у его поставщиков
КАЗАКОВА Е.В. Международный автомеханический салон - 2007

Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов У вас в руках - практическое руководство по составлению бюджетов подразделений разного типа, по объединению бюджетов в систему, по отслеживанию фактических данных и прогнозированию финансово-экономической ситуации на предприятии. Книга помогает не только формулировать стратегические цели компании и достигать их, но и поддерживать ежедневное эффективное управление, а также снабжает читателей конкретными методиками для применения на рабочем месте. Читателю предлагается пошаговое руководство в том, что и как надо делать, чтобы эффективно применять описанные методики бюджетирования на практике. Данная книга станет серьезным подспорьем как для руководителей крупных организаций, так и для предприятий малого бизнеса, менеджеров структурных подразделений различных фирм.

Управление изменениями Цель управления изменениями - повысить эффективность компании и укрепить ее конкурентные позиции. Однако неумелый менеджмент может привести к недовольству и противодействию со стороны сотрудников и даже руководства, саботажу, хаосу и смятению. В данном сборнике исследуются преимущества и опасности корпоративных преобразований. Авторы анализируют современные подходы к управлению изменениями, дают оценку существующим моделям и предлагают собственные новаторские идеи. Книга представляет интерес для руководителей и топ-менеджеров компаний, менеджеров проектов, а также для специалистов в сфере корпоративных преобразований.

Бизнес есть бизнес-3. Не сдаваться! 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен Продолжение бизнес-бестселлеров "Бизнес есть бизнес" и "Бизнес есть бизнес-2", лауреатов международной премии "Бизнес-Книга Года" журнала "Свой бизнес" 2006 года. Эта книга о тех, кто всегда понимался с колен, какой бы сильный удар ни пришлось им получить, о тех, кто всегда готов начинать свое дело с нуля снова и снова, не умеет сдаваться, ломаться под давлением обстоятельств. Герои книги уверены, что свой шанс преуспеть есть практически у каждого. Что для этого необходимо? Да ничего нового - вера в себя, упорный труд и толика удачи.

Невидимая Сила Социальных Связей. Как на самом деле работают организации В современных компаниях производительность работы зависит от эффективного сотрудничества и взаимопонимания между группами людей, разделенными функциональными, физическими и иерархическими границами в структуре компании. В книге раскрывается суть социальных связей, их важность, их возможности, как они работают, кто ими управляет, и какие группы являются неотъемлемой частью сети социальных связей. Авторы провели подробный анализ и описали их специфику в этой книге.

Технология оптимизации бизнес-процессов

Михаил Гордеев

Заместитель исполнительного директора по технологиям ЗАО "Евроменеджмент",

Окончил МГУ им. М. В. Ломоносова по специальности "Психология". С 1989 г. занимается консалтингом. Участник и менеджер проектов по внедрению системного подхода к обучению персонала АЭС (эксперт МАГАТЭ), оптимизации и постановке систем управления персоналом в крупных промышленных и коммерческих компаниях, оптимизации бизнес-процессов и постановке системы регламентации деятельности, оптимизации систем стимулирования персоналом и т. п.

Андрей Борисов

Старший консультант Департамента управленческого консалтинга компании "TopS BI".

Руководил проектом по внедрению регулярного менеджмента в компании "Инмарко". Занимался вопросами описания и оптимизации бизнес-процессов, а также внедрением системы ДОУ (документационное обеспечение управления). На основании внедренного проекта, компания "Инмарко" в 2002 г. успешно прошла сертификацию по стандарту ИСО9000.

Окончил Омский государственный технический университет по специальности "Инженер-конструктор РЭА" и Открытый университет Великобритании "Школа бизнеса" по курсу  "Эффективный менеджер"

Коршак Наталья

"Невская Консалтинговая компания", Руководитель направления

Окончание

Встает логичный вопрос - на каком уровне надо описывать схему процесса? Ведь с одной стороны - не зная операций и действий сотрудников и последовательности выполнения процедур, сложно судить о деятельности всего бизнес-направления и необходимых точках оптимизации. Но с другой стороны, если описывать процесс на уровне операций - уйдет слишком много времени и труда.

Поэтому, в соответствии со вторым принципом оптимизации, гласящим: "рыбу чистят с хвоста" - описание деятельности компании начинается с описания бизнес-процессов базового уровня, т.е. описывается деятельность каждого исполнителя, приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Только отдельные сложные процедуры бизнес-процесса детализируются до уровня действий. Детализация же до уровня операций целесообразна исключительно в случае написания ТЗ для автоматизации бизнес-процесса.

Существует множество методик описания бизнес-процессов и поддерживающих эти методики программных продуктов. Выбор методики и программного средства зависит от многих факторов, например: масштаб оптимизации, размер компании, бюджет проекта по оптимизации и т.п.  Вне зависимости от методики описания модель процесса должна отвечать на следующие основные вопросы:

1. "вход" и "выход" процесса?

2. из каких процедур состоит процесс?

3. кто выполняет каждую процедуру?

4. что получается в результате её выполнения?

5. кто получает результат и что он с ним делает?

Кроме того, при описании бизнес-процесса важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам как способы передачи информации и носители информации (например, устная передача информации может оказаться в лучшем случае "испорченным телефоном", а в худшем - вообще потеряться). Именно они могут послужить одним из объектов для оптимизации.

Давайте вернемся к нашему примеру на Рисунке 1. На самом деле данная схема описывала процесс: "Заключение договора на предоставление телекоммуникационных услуг связи". Суть процесса на первом этапе заключался в том, что менеджер по продажам телекоммуникационной компании, в обязанности которого входит работа с клиентами, анализирует информацию, полученную от клиента о его потребностях, и предлагает ему наиболее выгодное сетевое решение. Проще говоря, у клиента есть потребность в получении высокоскоростного канала связи. Задача менеджера по продажам, понять эту потребность, оценить пропускную способность требуемого канала, оценить наиболее удобный для клиента тарифный план, сделать клиенту предложение и при условии согласия клиента - внести все предложенные решения в договор.

Далее происходит стандартная для большинства компании схема согласования. Договор согласуется с непосредственным руководителем, который проверяет (или не проверяет) правомерность установленных условий, цен, тарифных планов и т.п. В любом случае, проверят ли руководитель договор или нет - он ставит под ним свою подпись, которая фактически говорит о том, что он подтвердил свою ответственность, выраженную в выгодности данного контракта для компании. Если по факту окажется обратное - ну что же - все-таки, наверное, нужно было проверять! Как проверить данную ситуацию - тема отдельной беседы - беседы о системе контроля или как модно нынче говорить - системе контролинга.

Далее договор попадает к юристу. Юрист проверяет, а вообще правомочен ли договор? Не противоречит ли он законодательству, не нарушены ли интересы компании. Если, не дай бог, дело дойдет до суда - мы сможем его выиграть? И опять же Юрист ставит подпись на том, что он договор проверил - а значит, подтвердил свою ответственность за правомочность данного договора.

Далее финансовый менеджер, который проверяет, а, вообще говоря, мы договор заключили верно, с точки зрения финансовой схемы компании? Цена, скидки, условия платежа - согласно утвержденных норм - или мы делаем клиенту какую-то поблажку? Если делаем - то будьте любезны - объясните почему.  И в итоге опять подпись, которая опять же подтверждает ответственность.

Понятно, что после каждого согласования договор может и не быть согласован. В этом случае он отправляется менеджеру на доработку. Менеджер его дорабатывает и цикл повторяется.

Самое интересное начинается после того, как клиент получает согласованный с такими усилиями Договор, и выясняется, что "его не правильно поняли": Т.е. ошибка в приеме устной информации произошла на самом первом шаге процесса. +

В нашей практике был забавный случай, когда Генеральный директор Управляющей компании группы получил Проект Договора согласованный всеми замами, но без названия компании, от имени которой он заключается.

Как вы думаете - отражает данный процесс схема, приведенная на Рисунке 1? Скажем так - с трудом: Как в романе "12 стульев": "Это Ваш мальчик?" - "Мальчик: Кто скажет, что это девочка - пусть первым кинет в меня камень!" Конечно, нельзя назвать Кису Воробьянинова девочкой, но и на мальчика он не тянет. На рисунке 2 приведен пример схемы более полно отображающей состояние с заключением договора.

Стратегическое мышление в бизнесе, политике и личной жизни Каждому из нас неоднократно доводилось слышать от других или самим употреблять слово "стратегия". Но понимаем ли мы значение этого слова? Знаем ли, что такое стратегическое мышление и какая от него может быть польза? Задумывались ли над тем, как применять его в повседневной жизни? Ответ на эти и многие другие вопросы дает книга профессоров экономики и менеджмента Авинаша Диксита и Барри Нейлбаффа. Если раньше слово "стратегия" применялось исключительно в отношении военного искусства, то в наши дни оно скорее ассоциируется с современным стилем управления и конкурентной борьбой между компаниями. Авторы раскрывают перед вами секреты основных принципов стратегического мышления и учат правильно применять их в различных сферах жизни: в бизнесе, политике, менеджменте, торговле, спорте, отношениях с другими людьми и др. Читатель познакомится с основными правилами стратегических игр, которые являются главными спутниками стратегического мышления. Из этой книги он также узнает об известных исторических событиях, сценарий которых развивался так или иначе благодаря стратегическому мышлению их участников. Авинаш К.Диксит и Барри Дж.Нейлбафф уверены, что стратегическое мышление поможет вам добиться успеха практически в любом начинании.

Рисунок 3. Пример нормального описания Процесса Заключение договоров (на предоставление теле-коммуникационных услуг связи)

По такой схеме (при наличии знаний и опыта участия в процессе) уже можно проводить оценку оптимальности.

- Пап! А, пап! А почему солнце восходит на востоке, а заходит на западе?
Папа-программист отрывает от монитора воспаленные глаза и смотрит на сына:
- Оно восходит? Оно заходит... Оно РАБОТАЕТ? РАДИ БОГА, ТОЛЬКО НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ!!!

Оптимальность бизнес-процессов.
Критерии оценки

Как Вы думаете, как можно улучшить приведенный бизнес-процесс? Для этого нужно понять, кого и чем он не устраивает. То есть если он всех устраивает - то зачем его менять: "Оно восходит? Оно заходит... Оно работает? ради бога, только ничего не трогай!!!".  А вот если не устраивает - то есть два пути: хвататься за первый же недостаток и быстренько устранять его или не торопясь выявить все недостатки и устранить те, что реально позволяют повысить эффективность и реализуемы без революций.

При использовании первого пути Директор смотрит на схему и говорит: "Так устная передача информации - это плохо, пусть подают замечания в письменном виде и за два дня! Маша быстренько подготовьте Приказ!" Приказ о подаче замечаний в письменном виде, увы, процесс не улучшает, а только увеличивает и без того затянутое время согласования, плюс, отнимает лишнее время у всех исполнителей процедур. Там где можно было быстро всё рассказать - специалисты начинают мучиться с выражением мыслей на бумаге. Форма не задана, образцов нет, навыков, как правило, тоже (из исполнителей приведенных в схеме навык письменной речи нужен, пожалуй, только юристу, да и то при подаче исков и апелляций). Суть процесса и алгоритм принятия решений остались прежними. Кроме того, о каких двух днях на одно согласование идет речь, если по большей части договоров замечания подаются за два дня, но число итераций выросло до трех-пяти. Если на каждую по два дня, то согласование с одним специалистом уходит от 6 до 10 рабочих дней.

При использовании технологичного пути сначала последовательно выявляются все значимые недостатки по заданному набору параметров, потом они сравниваются с критериями оптимальности и в завершение готовятся решения по устранению. По каким параметрам надо оценивать оптимальность процесса:

1. качество конечного результата БП;

2. качество и содержание промежуточных результатов (по каждой процедуре);

3. содержательность действий исполнителей при выполнении процедуры;

4. компактность и согласованность схемы БП;

5. эффективность управления БП.

Рассмотрим в сокращенном виде и на уже приведенном примере, как происходит оценка по некоторым параметрам.

Качество конечного результата.
Как сидит костюмчик?

Оценка качества конечного результата процесса проводится через рекламации к нему. Рекламации - это и официальные жалобы от клиентов, и их аргументы в спорах, и неудовлетворенность руководства компании, и устные жалобы исполнителей.

В рассматриваемом примере клиентов не устраивало два аспекта: время, затрачиваемое на их обслуживание и уровень понимания их потребности. Заключают договор на высокоскоростное подключение, а в ходе исполнения выясняется, что кабельная линия не обеспечивает требуемого трафика. И клиенту предлагают доплатить за прокладку оптоволоконного кабеля или говорят "подождите весны" (ибо оптоволокно зимой не варят). А у него бюджет уже сверстан и он резонно спрашивает: "А где же вы раньше были? При подготовке Договора?" И уже не важно, что юрист предусмотрел нужный пункт в Договоре - лояльность клиента потеряна и пошло тратиться время начальника отдела продаж, директора и юристов на разрешение конфликтной ситуации.

Руководство компании было недовольно следующим:

1. Слишком много ошибок - буквально каждый договор надо проверять лично!

2. Слишком много специалистов набралось и всё равно не хватает!

3. Требуется слишком высокий уровень всех специалистов, а следовательно и зарплат!

4. Если в Договоре выявлена "дырка", то не всегда понятно, кто из согласующих лиц за неё должен ответить и впредь не допускать.

5. Невозможно отследить готовность договоров и спланировать доходы и поступления.

Критерии оптимальности при оценке конечного результата ситуативные. В общем виде их можно сформулировать с помощью красивой метафоры из миниатюры А.Райкина: Костюмчик должен сидеть, как влитой. Это означает, что по каждому типу рекламаций следует продумать защиту.

Из перечисленных недостатков логично вытекают первые выводы и рекомендации. Во-первых, надо выделить стандартные договора, по которым директору достаточно только проверить сумму. А нестандартные договора следует помечать особо. Во-вторых, надо зафиксировать и довести до каждого менеджера параметры, по которым он в обязательном порядке должен проверить информацию перед составлением проекта договора, что бы понять насколько стандартны условия выполнения работ. В-третьих, надо запретить термин "согласование" и четко зафиксировать: кто и что проверяет в проекте. В-четвертых, надо развести временные нормативы для стандартных и нестандартных договоров - до предела сжав их по стандартным и расширив границы по отклонениям. Наконец, надо наладить технологию перевода нестандартного договора в типовой и продумать алгоритм оценки выгодности нестандартного договора.

По глубокому снегу рысь догоняет зайца не более 100 метров. Если за это время она не поймала добычу - преследование прекращается, но не потому, что устала, а потому, что число полученных калорий - будет меньше числа затраченных.

Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами Управление результативностью - это процесс управления стратегией организации при помощи полностью интегрированной системы методологий улучшения бизнеса. Управление результативностью включает методологии, измерение, процессы, программные средства и системы управления деятельностью организации. Признанный эксперт современных систем управления стоимостью и повышения результативности Гэри Кокинз в своей книге показывает, как корпорации могут использовать инструменты управления результативностью, и существующие издавна, и созданные в последние годы. Сбалансированная система показателей, концепция "шесть сигм" и процессно-ориентированное управление позволяют собирать данные, преобразовывать и трансформировать их в информацию, полезную при принятии решений.

Качество промежуточных результатов.
Претензии к пуговицам

Аналогично происходит оценка качества промежуточных результатов. Она проводится методично, по каждой процедуре и критериями оптимальности являются удобство исполнителя следующей процедуры и того, кто является менеджером процесса.

Пользователь следующей процедуры должен получать результат в виде и форме наиболее удобном для работы (по возможности). Например, когда юрист может не читать каждое слово в типовом договоре? В двух случаях: если типовой договор отксерен и вся специфическая информация вписана от руки или если менеджер пользуется файлом, закрытым для редактирования, кроме ввода данных в специальные поля. Если же исполнитель пользуется обычным вордовским файлом - читать надо внимательно и аккуратно, кто его знает, что он ещё поменял в исходном выверенном тексте.

Менеджер процесса, в данном случае начальник отдела продаж, должен своевременно получать информацию о состоянии договора. В какой процедуре он находится, нет ли отклонений по срокам, не возникли ли проблемы, переводящие договор в состояние нестандартный.

Содержательность действий исполнителей

Как говаривал профессор Преображенский: "Каждый должен заниматься своим делом. Я сторонник разделения труда. В Большом пусть поют, а я буду оперировать. Вот и хорошо, и никаких разрух...".

При оценке оптимальности каждой процедуры, надо анализировать действия исполнителей. Напомним: действие - это последовательность операций, выполнив которые человек осуществляет контроль результата. Например, какие действия совершает тот же юрист при проверке проекта договора:

1. Просматривает содержание выполняемых работ в приложении к договору

2. Определяет правильно ли выбран договор под данные работы

3. Проверяет текст договора по всем разделам

Это основные действия, которые выполняются всякий раз, а теперь действия, возникающие, как исключения:

1. Вносит исправления при обнаружении ошибок

2. Уточняет у менеджера, почему исчезли или добавились отдельные формулировки

3. Анализирует возможные последствия добавления или снятия

4. Объясняет менеджеру возникающие угрозы

5. Выносит вопрос на обсуждение с начальником отдела продаж и директором и т.п.

Теперь о критериях оптимальности при оценке процедуры. Во-первых, она оптимальна, если исполнитель выполняет минимальный набор действий (3-5) с четко описанными правилами и понятным содержанием. Действия по исключениям оптимально выносить в отдельные процедуры. Тогда можно будет устанавливать жесткие нормативы и прогнозировать своевременность - можно отследить факт начала процедуры по обработке исключения.

Во-вторых, процедура оптимальна, если разброс времени выполнения всех действий в процедуре различается не более чем в 2-3 раза. Если финансовому менеджеру для проверки надо 10-30 минут - это нормально. Разброс от 10 минут до 2-х часов или тем более 3-х дней - означает, что в схеме процесса надо выделять процедуры исключения.

В-третьих, если время, отведенное на выполнение процедуры, не превышает на один рабочий день время реальной работы. То есть, если юристу для проверки типового договора надо 10 минут, то ответ он должен давать не позднее, чем через один рабочий день. Какое-то время ему все-таки нужно дать, с учетом того, что у него есть и другие работы и он не может всё бросить в момент получения проекта договора на согласование. А вот, если проверка нестандартного договора занимает 3-4 дня, то набросить надо максимум ещё 1 день.

Время выполнения также сильно связано с ещё одним критерием оптимальности: какого типа действия совершает исполнитель? Для действий можно выделять три типа различающихся по временным затратам: ознакомление, сверка и преобразование.

1. Ознакомление - это когда поступившие данные (или предметы) исполнитель только принимает к сведению, но ничего с ними не делает. Например, когда в службу безопасности поступает информация о новом потенциальном клиенте. В данном случае время выполнения - минимально и виза должна выдаваться автоматом (я в курсе, данные получил).

2. Сверка - когда поступившие данные (предметы) сверяются с некоторым эталоном. Например, та же Служба проверяет клиента по своим базам данным или ОТК делает контрольные измерения.

3. Преобразование - когда вошедшие данные преобразуются или на их основе создаются принципиально новые. Например, когда сотрудник СБ звонит по телефонам нового клиента, выезжает по адресу и проверяет факт существования офиса и наличия арендного договора и т.п.

Оценка схемы и эффективности управления процессом

Оценка схемы процесса и эффективности его управления - тема большая. Мы не будем раскрывать её в рамках данной статьи и только приведем некоторые показатели и критерии.

При оценке схемы процесса используются следующие показатели (критерии в скобках):

1. Число входов и выходов (чем меньше - тем оптимальнее, идеально иметь один унифицированный вход и два - три выхода). Причем один при правильном ходе процесса, а остальные выходы в другие процессы по исключениям

2. Число процедур (оптимально от 7 до 11 процедур, в данном случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно управлять)

3. Число возможных исключений (каждое исключение - угроза для управляемости процесса)

4. Число задействованных работников и подразделений и т.п.

При оценке эффективности управления важно выделять владельца и менеджера процесса и их полномочия. Т.е. какими способами они могут воздействовать на исполнителей. Владелец процесса - это руководитель, который правомочен (т.е. реально может) своим волевым решением внести в процесс любое изменение. Менеджер процесса - это сотрудник, который максимально заинтересован в исполнении конкретного факта прохождения процесса и несет ответственность за его результат.

Как правило, при оценке реально сложившихся процессов, выясняется, что владелец у всех - Директор (Генеральный директор, Председатель Правления, т.е. Первый руководитель организации). При отсутствии функционального подчинения только он может вносить исправления в сквозные процессы, так как только ему подчиняются все участники.

А вот менеджера процесса часто просто не удается выявить - за конкретный случай прохождения процесса никто, как правило, не отвечает. Все норовят отвечать за пуговицы. Если же менеджер и находится, то возникает проблема с наличием у него рычагов воздействия процесса на исполнителей.

Внедрение рекомендаций по оптимизации

О значительной части рекомендаций по оптимизации мы уже упоминали в ходе оценки оптимальности. Давайте подведем некоторый итог и покажем пример схемы достаточно сильно оптимизированного процесса (рис.3). А также дадим к нему некоторые комментарии.

Управление закупками и поставками За многие годы существования эта книга стала одним из лидеров учебной литературы, посвященной вопросам управления закупками и поставками. Служба поставок и поставщики должны вносить заметный вклад в работу организации, чтобы она добивалась своих целей и реализовывала свои стратегии. Примеры, приведенные в тексте, и более 50 кейсов, где описываются разные ситуации в цепях поставок, дают хорошую возможность применить знания, в основе которых лежат последние исследовательские и теоретические разработки, к реально встречающимся в жизни вопросам, возможностям, ситуациям и проблемам.

Рисунок 4. Пример фрагмента схемы Б-П после оптимизации

Юридический отдел разработал формы типовых договоров и совместно с начальником отдела продаж установил четкие правила определения, того к какому типу договоров относится та или иная сделка. Начальник отдела продаж разработал Бланк-заказ, который помогает менеджеру точно определить требования клиента, условия работ, стоимость и тип договора.

При начале взаимодействия с клиентом менеджер заполняет Бланк-заказ, который помогает ему четко понять, что именно хочет клиент и какие работы должны быть проведены. Заполненный Бланк-заказ он показывает клиенту и получат от него подтверждение того, что его правильно поняли. После чего менеджер выбирает типовой договор заполняет реквизиты, состав работ, цену и т.п. и передает начальнику отдела на проверку.

Если же менеджер понимает, что договор не укладывается в рамки типового, то он направляет Бланк-заказ начальнику с соответствующим комментарием. А начальник принимает решение о разработке нестандартного договора. Но это уже другой процесс:

Стоить отметить - типовые формы также облегчают задачу юристам, финансистам и прочим согласующим лицам. Это следует из того, что согласующие лица уже не выискивают нюансы по всему тексту договора, а проверяют только те разделы, право заполнения которых предоставлено менеджеру. Тем самым мы улучшили результат, который получают согласующие лица на входе, то есть сделали его более понятным и структурированным.

Только этим мерами мы уже частично уменьшили сложность согласования, а значит и сократили время согласования.

Но и это еще не все, что можно оптимизировать в данном процессе - следующий шаг: оптимизация самого процесса - параллельное согласование. Проблема существующего процесса, что при каждой ошибке на последнем этапе согласования, необходимо вновь проходить все предыдущие этапы. Так как согласование договора последовательное, то затраты на согласование все время складываются. То есть при условии, что согласование с непосредственным руководителем X часов, юридическим отделом Y часов, финансовым отделом Z часов, получаем общее время согласования X+Y+Z. Если распараллелить данный процесс и установить НОРМУ времени на проведение согласования, то получим, что весь процесс согласования уложится в N часов. В подавляющем большинстве случаев N будет гораздо меньше, чем сумма X+Y+Z . Например, в отделении одного крупного западного завода в России есть норма на получение подписи на договоре - один рабочий день. Процесс последовательный. Представьте, сколько Вам потребуется времени для получения трех подписей - три дня. А если данный процесс сделать параллельным - один день.

НО! Вспомним один принцип - решения по оптимизации не бывают однозначными! В нашем примере неоднозначность решения по оптимизации заключается в том, что распараллелив процессы нам сложно проверить договор разработанный менеджером как единое целое. То есть подписи юристов и финансистов на разных вариантах договора есть, а вот как их собрать на конечный экземпляр. Кроме того, сложно понять какие замечания были к договору у всех заинтересованных лиц, ведь в конечном итоге нам необходимо проверить исправлены ли они. Выход из данной ситуации в добавлении в процесс еще одного документа - Листа согласования. То есть, теперь в нашем оптимизированном процессе, каждое согласующие лицо обязано в письменной форме отражать все свои замечания в документе "Лист Согласований". Листов согласований должно быть столько же, сколько у нас в процессе присутствует согласующих лиц. Если хоть один из согласующих лиц не согласен с представленной версией договора - договор дорабатывается и вновь высылается всем заинтересованным лицам на согласование с пометкой измененных мест! И так до тех пор, пока замечания не закончатся. Листы согласований хранят всю историю согласований. Договор считается согласованным, когда все согласующие подтвердили его правильность.

И так, что было изменено в рассмотренном примере оптимизированного бизнес-процесса:

1. Создали типовые формы договоров и конкретизировали по типовым договорам ответственность согласующих лиц за проверку конкретных пунктов;

2. Сделали Бланк-заказ;

3. Распараллелили согласование договоров;

4. Установили нормы времени на согласования договоров;

5. Внедрили Лист согласования, для фиксации замечаний и контроля качества согласования договоров.

Вот как можно оптимизировать такой маленький фрагмент, такого небольшого бизнес-процесса, если знать основные принципы оптимизации, которые мы приводили выше. Что надо делать?

1. Разобрать процесс на кусочки и проанализировать каждую процедуру (до каждого исполнителя).

2. Выявить дефекты с помощью параметров и критериев оценки оптимальности в каждой процедуре и процессе в целом и проработать варианты улучшения.

3. Разработать формы и правила.

Теперь можно переходить к регламентации и внедрению оптимизированного процесса в деятельность, но это тема для следующих статей.

В ближайшее время планируется публикация следующих статей по развитию данной темы:

Технология Регламентации деятельности: От "Джентльменских соглашений" к Системе Внутреннего Нормативного Регулирования. Из данной статьи Вы получите ответы на следующие вопросы: Какие бывают уровни регламентации и как они связаны со сложностью деятельности. Как оценить уровень регламентации, необходимый для компании с учетом сложности и корпоративной культуры. Какие виды регламентирующих документов нужно выделять и разделять. Почему к различным видам документов предъявляются разные требования и в чем они заключаются. Каким должен быть и как разрабатывать наиболее критичный вид документов -  регламентирующих бизнес-процессы основного уровня. А также общие требования к стилю написания, нумерации и другим требованиям к разработчикам и пользователям.

Технология Внедрения регламентирующих документов: правила изменения корпоративной культуры.

Почему переход к следующему уровню регламентации является изменением корпоративной культуры. Из чего она состоит и как задаются правильные модели поведения. Что надо сделать для внедрения в практику новых моделей поведения. Оптимальный алгоритм внедрения отдельного документа и основные трудности. Что лучше "большой взрыв" или "точечные прорывы". Какие мероприятия надо проводить при внедрении пакета документов. Как меняется корпоративная культура при переходе от уровня к уровню. Как понять на каком уровне находится ваша компания. А также могут ли разработчики исполнять документы и как меняются требования к персоналу при переходе на следующий уровень регламентации.

[i]       Для описания бизнес-процессов и последующего реинжиниринга и/или оптимизации есть много общепринятых на международном уровне технологий, проработанных до уровня вполне конкретных стандартов. Например, IDEF или ARIS

Размещено с любезного согласия авторов

Живой менеджмент проектов Книга "Живой менеджмент проектов" (Lively Projekt Management) - это законы, принципы, правила позиционирования и действий первых лиц в проектной деятельности. В ней обобщен и представлен в удобной для практиков форме осмысленный опыт реализации разнообразных проектов. В книге также представлены "Третья волна" профессионального менеджмента проектов и программ и место в ней тех людей, которые принимают решения по проектам и несут ответственность за их осуществление. Особое внимание уделено новому позиционированию бизнеса, компаний и управляющего проектами, которое обеспечивает им большую жизнестойкость и конкурентоспособность в современных условиях. Авторская стилистика специально ориентирована на тех людей, которые воплощают в реальность мечты и замыслы заказчиков наиболее результативно в условиях динамичных изменений. Форма изложения материала делает чтение исключительно полезным и нескучным. Книга предназначена для первых лиц любого типа проектной работы и общего менеджмента - топ-менеджеров, управляющих, директоров, руководителей, менеджеров.

С нашего форума

Уважаемые коллеги,
т.к. имею привычку время от времени покупать книжки по менеджменту качества и даже читать их , то решил делиться впечатлениями - вдруг кому-то окажется полезным.
Итак, первая книга:
Шестаков А.Л., Маслов В.Д. "Антиуправление бизнесом, Или как не разрушить бизнес, улучшая его качество", М., Омега-Л, 2007 г.
Сразу скажу, что весьма заинтересовала аннотация:
"Многие умные люди в России говорят, что КАЧЕСТВО в современном бизнесе - это залог конкурентоспособности. И это правда! Вероятно, в магазине рядом с этой книгой вы увидите два-три замечательных издания о качестве, которые расскажут вам о мудрых японцах и их эффективных системах управления, о великих гуру качества, сделавших переворот в мировом менеджменте. Вполне возможно, что на полке вы также найдете какое-нибудь учебное пособие уважаемого отечественного автора о том, как важно и нужно внедрять системы менеджмента качества, чтобы добиться головокружительных успехов в бизнесе. НО... в этой книге авторы попытались отойти от уже сложившихся в России штампов и стереотипов в отношении quality management и показать свежий взгляд на проблемы качества в отечественном бизнесе. Сочетание иронического и аналитического стилей изложения подкреплено богатым практическим опытом авторов и здравым смыслом, что позволит вам взглянуть на вопросы управления качеством под новым углом и НЕ РАЗРУШИТЬ БИЗНЕС, УЛУЧШАЯ ЕГО КАЧЕСТВО."
Теперь о впечатлении. Оно сложное.
Сначала о том, что озадачивает.
1. Отсутствие данных об авторах. У меня лично возникло ощущение, что они - из преподавательской среды. Поиск в Яндексе подтвердил подозрения: Шестаков - ректор Южно-Уральского университета, Маслов - руководитель центра бенчмаркинга Ивановского университета.
2. Ссылки на старые документы и описание явно устаревших ситуаций. Порой складывалось впечатление, что некоторые фрагменты этой книги были написаны 5 - 6 лет назад и безо всякой адаптации включены в нее.
3. Достаточно очевидное (для меня) несоответствие содержания книги анонсированному. Пожалуй, кроме "иронического стиля", я ничего более не обнаружил: ни попытки авторов уйти от "сложившися штампов и стереотипов", ни "аналитического стиля" и уж тем более, "богатого практического опыта". Хотя, конечно, если все это писалось в 2001-2002 годах, то тогда это могло бы быть актуальным.
С другой стороны, книга может быть полезной для начинающих, т.к. там есть вполне здравые мысли, правда, при этом надо уже уметь их отличать от "нездравых". Но для начинающих-то как раз в этом и проблема
Мне думается, книга могла бы быть хорошим подспорьем при составлении презентаций по СМК, особенно источником разных историй (изложенных в иронично-сказочном ключе).
Одна из бед авторов, на мой взгляд, в том, что они, описывая как не надо делать, ничего не сообщают о том, а как же надо.
Судя по аннотации, авторы адресовались, в первую очередь, к владельцам бизнеса или руководителям предприятий. И чтение книги подтверждает это. Поэтому тех, кто ожидает встретить какие-то профессиональные методологические откровения - просьба не беспокоится.
Резюме:
представляет собой чисто библиографический интерес (я просто собираю книжки по менеджменту качества) и может быть полезна как источник цитат и историй для презентаций.

---

Бизнес и инновации "Бизнес и инновации" - ставшая классикой книга о предпринимательстве и инновационной деятельности, впервые систематизирующая накопленные практические знания в этой области и представляющая их в виде полноценной теории. В книге, имеющей практическое значение, рассказывается о том, как преуспеть в новой предпринимательской экономике - идет ли речь о существующем бизнесе, государственном учреждении или новом предприятии. Ориентирована на широкий круг читателей, как опытных бизнесменов, так и тех, кто делает свои первые шаги в бизнесе, частных предпринимателей, студентов и преподавателей экономических дисциплин вузов. Книга "Бизнес и инновации" Питера Ф.Друкера, человека, который ввел в обиход понятие "менеджмент" и внес большой вклад в развитие этой науки, украсит любую деловую библиотеку.

---

Вакансии в менеджменте качества

Менеджер по качеству (прокатное производство)

Место под солнцем в Самаре

Описание позиции
Одна из крупнейших международных металлургических компаний объявляет об открытии вакансии "Менеджер по качеству (прокатное производство)"

Обязанности:
Разработка и внедрение целесообразных и эффективных систем качества, методик контроля, а также программ улучшения качества продукции Руководство ценными проектами, направленными на достижение лидирующих позиций на рынке в области технологии. Планирование, координирование и выполнение проектов по качеству, Участие в программах по разработке продукции и процессов. Контролирование и оказание содействия в аудитах, проводимых в прокатном производстве Разработка проектов систем качества, их последующее внедрения, поддержание и контроль Руководство персоналом, отвечающим за обеспечение качества, Контролирование качества и систем, а также развитие и улучшение процесса (статистические методы контроля и т.д.). Разработка и улучшение общепринятых методик и целей, касающихся показателей качества. Определение наилучших вариантов решения новых или существующих проблем качества
Требования:
в/о техническое Опыт работы от 5 лет Опыт руководства персоналом отдела качества от 3 лет Английский язык: технический

Комментарии к зарплате, премиальные: $5000 + bonus

Контактная информация
Алексей Алексеевич Ражев
e-mail: arazhev@cornerstone.ru
Телефон: +7 495 9332828
Факс: +7 495 9375496

Новые темы на нашем форуме

Друкер на каждый день. 366 советов по мотивации и управлению временем Друкер на каждый день - новая книга выдающегося теоретика и практика менеджмента, автора более чем тридцати пяти книг, опубликованных за 65 лет, имеет форму ежедневника, содержащего 366 заметок. Названия, эпиграфы и содержание заметок - цитаты из работ автора, охватывающих такие темы, как менеджмент, бизнес и мировая экономика; инновации и предпринимательство; принятие решений; общество знаний; интеллектуальный труд; менеджмент в некоммерческих организациях. Последний абзац каждой заметки приглашает читателя задуматься над прочитанным и применить полученные знания в своей деятельности. Книга рассчитана на широкий круг читателей. Менеджер-практик получит лаконичные ответы на многие интересующие его вопросы, ученый сможет обобщить выводы автора, задуматься о роли интеллектуального труда и перспективах общества знаний, студент в короткое время ознакомится с цитатами "отца менеджмента", чтобы глубже изучить его работы.

Связаться с автором рассылки