Инновационная Сага

(Продолжение. Начало в №№ 1-12)

Глава 4. Причины сопротивления инновациям

Можно выделить две группы причин,  препятствующих внедрению инноваций. Первая группа связана с недостаточной эффективностью конкретной инновации и/или слишком большим риском получения отрицательного результата при внедрении. Понятно, что учет этих причин вполне оправдан, так как инновация, собственно, внедряется не ради процесса, а ради результата. Но к проблемам отбора инноваций вернемся в последующих разделах.

Вторая группа причин даже не препятствует, а, правильнее будет сказать, сопротивляется инновациям. Здесь всего 2, обратите внимание, ДВЕ  причины:

А. Неправильное понимание ситуации.
Б. Боязнь, что в случае внедрения инновации произойдет ущемление личных интересов, в том числе и через «незаслуженный» рост другого.

Возможно, что таких причин сопротивления инновациям можно насчитать больше. Их можно также структурировать иначе. Однако, как представляется, в конечном счете, все причины будут сведены к перечисленным выше. В целом ряде случаев эти причины переплетаются. Рассмотрим их «в порядке поступления». 

4.1. Неправильное понимание ситуации

Неправильное понимание ситуации означает, что люди, от которых в определенной, а то и в решающей степени зависит судьба инновации, неадекватно оценивают сложившуюся ситуацию, и занимают по отношению к ней явно или скрытно негативную позицию. Зачастую это является следствием недостатка информации или ошибок инноватора, не сумевшего убедить потенциального партнера по коммерческому использованию инновации.

Одного руководителя довольно крупного машиностроительного предприятия из г.Брянска в течении целого года убеждали на «паях» создать опытный образец принципиально нового патентно защищенного асфальтоукладчика. То есть, авторы патента совместно с заводскими конструкторами должны были  разработать конструкторскую документацию, изготовить и испытать опытный образец. В случае успеха, а технология была апробирована в смежных областях строительства, это предприятие получало возможность фактически стать мировым лидером. Что в данных условиях означало бы расширение объемов производства для внутреннего и внешнего рынков, решение проблем финансовой устойчивости предприятия, переход к регулярной выплате более высокой заработной платы  и т.д.

В дальнейшем ряд машин, основанных на новой технологии, можно было продолжить за счет создания дорожной техники, уплотняющей грунт и другие слои дорожной одежды.

Однако, было принято решение купить лицензию на выпуск асфальтоукладчика у известной немецкой фирмы. Мало того, что средств было затрачено значительно больше, но и истрачены они были на заведомо устаревшую конструкцию, уже снимаемую с производства  в Германии. Фактически «сэконд-хэнд».

Кстати, применение зарубежной уплотняющей техники при строительстве дорог в России малоэффективно. Дело в том, что она предназначена в основном для песчаных грунтов и основана на принципе вибрации. В России 86 % насыпей существующих автодорог (по  данным  Санкт-Петербургского дорожного института) состоит из связанных грунтов. А в них эффективность вибротехники резко падает, особенно с увеличением глинистых частиц (для легкого суглинка в 4 раза).

Зачастую неправильное понимание ситуации базируется на естественном стремлении руководителя избежать ошибки. И это не удивительно. В истории немало примеров, когда ошибки приводили к краху даже крупные и казалось бы весьма удачливые компании. Например, уже упоминавшаяся компания «Digital Equipment» в течение ряда лет была реальным конкурентом IBM. О склонности Digital к инновациям говорит тот факт, что компания создала один из первых персональных компьютеров. Но сделала одну стратегическую ошибку. Компания «поставила» не на персоналки, а на сетевые серверы. Когда ошибка стала очевидной, было уже поздно.

И таких примеров можно привести массу. Э. Де Боно, известный ученый и автор книги «Создай себе удачу» приводит свой ответ служащему правительственного бюро исследований и технологии Швеции, который попросил дать какие-нибудь «плодотворные» идеи для технических изобретений. Де Боно предложил ему просмотреть доклады об обанкротившихся компаниях, считая эти документы готовым каталогом новых идей.[1] Вот почему многие крупные компании идут по маркетинговому пути. Последовательно, по чуть – чуть, но под барабанный бой рекламы, внося улучшения и усовершенствования в свои продукты.

Неправильное понимание ситуации может быть результатом  влияния ранее принятых решений, что связывает «мозги и руки». Примером подобного является тот же пример с «Мустангом». Поэтому вернемся к нему.

Более высоко стоящие управляющие далеко не разделяли убеждения Л.Якокки и его соратников относительно нового автомобиля. В частности, в реальности и перспективах рынка молодых покупателей. Кроме того, в памяти была свежа судьба одной «не пошедшей» модели, что делало их предельно осторожными.  Но еще более серьезной причиной оказалось то, что они уже связали себя решением об ассигновании гигантских сумм на переналадку фордовских конвейеров для других моделей.  Л.Якокке стоило большого труда переубедить высших управляющих.[2]

Российские предприятия не склонны к инновациям, особенно радикальным, по определению. Это неудивительно. Значительная часть действующего корпуса руководителей российских промышленных предприятий сформировалась в условиях директивной экономики, а об их «привычке» «бегать»  от инноваций, мы уже говорили.

Кстати, в США к началу 60-х годов схожее отношение к инновациями было нормой. Правда тогда США «почивали на лаврах», а не находились в том положении, в котором находится сейчас Россия. Фирмы «ориентировались» на рынок до такой степени, что рекламным агентствам дозволялось формулировать идеи относительно новых продуктов.

Только отдельные компании, такие как IBM, уже упоминавшаяся Digital Equipment, Du Pont, United Technologies и некоторые другие продолжали заниматься серьезными инновациями. Они исходили из простой истины – надо удовлетворять запросы потребителей через конкурентное преимущество товаров и услуг, созданных с использованием инноваций.

Если уж дело пойдет о необходимости освоения производства новой техники,  руководители российских предприятий предпочтут действовать старым, давно известным им способом. А именно, постараются купить за рубежом за счет государственных или внебюджетных средств лицензию на производство апробированной и, как правило, уже устаревшей техники. Дальше главное, чтобы рубль был «послабее» и тогда современная техника будет «не по карману» российскому потребителю. 

Часто неправильное понимание ситуации является следствием  приверженности к стабильности, понимаемой как отсутствие изменений. В связи с этим можно припомнить два случая. Первый произошел с известным физиком Энрико Ферми, участником известного Манхэттенского проекта по созданию американской атомной бомбы. Среди участников проекта регулярно проводился опрос относительно различных мировых событий. Например, допустим, вступит ли в войну Испания. После завершения проекта подвели итоги. Ферми получил титул «Пророка», так как оказался прав в большинстве ответов на вопросы. При этом Ферми, исходя из теории, что человек ленив (т.е. склонен экономить усилия), ответил на все вопросы стандартно: «Нет».

Второй случай описывается в часто цитируемой в настоящей саге, книге Р.Уотермена «Фактор обновления». Его семья очень любит путешествия, новые впечатления и редко возвращается в те места, где уже были. За исключением местечка Кона-Вилидж на Гавайях, где, по мнению членов семьи Р.Уотермена, сохранилось «неповторимое очарование».  Автор решил выяснить у управляющего, как удается поддерживать «удивительное постоянство» в течение 15 лет. Оказалось, что изменения есть, так как меняется весь мир. Просто управляющие сохраняют лучшее из прошлого, изменяя в соответствии со временем. Р.Уотермен заключает: «Они дают прекрасный пример обновления».[3]

Что можно заключить из этих двух примеров? Они дополнительное доказательство и так хорошо известных положений. Первое, экономить усилия, то есть избегать изменений – дело совершенно нормальное для человека.  И второе, отсутствие изменений – это иллюзия, с которой необходимо распрощаться.

ЗНАНИЕ – СИЛА
(Фрэнсис Бэкон, 1561 – 1626 гг.)

Принимаем для бесплатных публикаций в журнале "СтройПуть"

СТАТЬИ на строительную тематику. Присылать на  alair@online.ru