Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Лестница успеха. Советы психолога

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 9.047 RSS
←   Июнь 2014   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30


За последние 60 дней ни разу не выходила


Открыта: 07-10-2005

Автор
Доступная реклама

Статистика

9.047 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Лестница успеха. Советы психолога - ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Часть 2


ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Часть 2

 


Когда идешь на какой-то риск с полным пониманием его сути, то есть все шансы выйти победителем. Когда рискуешь, и даже не понимаешь что рискуешь, шансов на успех практически нет. Руководитель всегда рискует, но не всегда это понимает. Рассмотрим ещё несколько рисков молодых руководителей, для просветления рисков.



В 1-й части:

1. Панибратство

2. Абсолютный ум

3. Ломать, не строить



Итак, приступим ко второй части:





4. Мудрость - Тупость



Как известно, своё мнение не меняют только мудрецы и дураки. Кроме того известно что не ошибаются только те, кто ничего не делают.


Казалось бы, что этого знания достаточно для формирования правильного отношения к собственным и чужим ошибкам. И, что не менее важно, тому, как реагировать на ошибки и ситуационные заблуждения. Но…


Реальная картина мира такова, что найти людей с правильным или правильнее сказать, с конструктивным отношением к критике найти трудно. Это и понятно, никто не любит критики в свой адрес в принципе, это неприятно.


Но, то, что может себе позволить обычный человек в обычной жизни, например, обидеться на кого-то сегодня, а завтра помириться с обидчиком за рюмочкой чая, то не может себе позволить руководитель любого уровня. На то он и руководитель.



Только в шутках и анекдотах шеф всегда прав. Если бы это было так, то не было бы ни шуток, ни анекдотов на эту тему. На самом деле руководители часто совершают ошибки и, в это нет ничего предосудительного, - люди всегда имеют право на ошибку.


Разница лишь в том, что руководитель имеет право на гораздо меньшее число ошибок, чем его подчинённые. Но цена ошибок руководителя значительно выше, чем цена ошибок подчинённых.


Как раз в силу высокой стоимости ошибок руководителей, им жизненно важно научиться правильному реагированию на критику. В любой критике всегда можно найти конструктивную составляющую, которая может сделать руководителя ещё сильнее, в силу большей продуманности принимаемых решений.


Другими словами, принятие в работу над собственными ошибками аргументов конструктивной критики повышает качество управленческих решений и укрепляет позиции руководителя и управленца.


Более того, правильное реагирование на критику постепенно превращает вчерашних оппонентов и недоброжелателей в дружественно настроенных людей, которые могут оказаться очень полезными в возможной будущей совместной работе. Это очень важно.


«Опасайтесь робких» - Вовенарг Люк 


Игнорирование критике в принципе только усиливает лагерь противников, что рано или поздно приводит карьеру «глухого» руководителя или управленца к краху.





5. Всевидящее око


 

Кадры решают всё и, это правда, которая известна каждому работодателю, руководителю и управленцу. Однако не каждый из них правильно выстаивать отношения с теми самыми кадрами.


Молодые руководители и управленцы полагаются в первую очередь на свой статус и безуспешно пытаются добиться от подчинённых результатов недееспособными, драконовскими, методами и способами вместо индивидуальной и плодотворной работы с кадрами.


«Бессильный гибнет, подражая сильному» - Фёдр


К примеру, они густо оборудуют офисы и другие рабочие помещения камерами видеонаблюдения, устанавливают на компьютерах сотрудников программы для учета использования программ и производимых действий, устанавливают жесткий контроль прихода и ухода с работы, и другие шпионские штучки.



Новинка!

Возможно, что на режимных объектах в этом и есть какая-то оправданная необходимость для соблюдения секретности. Тогда и сам персонал психологически готов к подобному контролю и относится к его необходимости с пониманием, не оценивая эти меры как личное недоверие.


В обычных офисах и производствах всё иначе. Персонал изначально настроен и негативно воспринимает попытки тотального контроля со стороны своего начальства. Поскольку открыто противиться этому они не могут, то отвечают доступными им способами, причем, действенными.



Подчинённый персонал нельзя и опасно считать каким-то малограмотным и неразумным стадом, которое безропотно будет выполнять все задумки и требования своих начальников.

Подчинённые прекрасно осознают и понимают прямую зависимость успеха своих начальников от результатов работы персонала. Тихий саботаж ещё никто не отменял. Это их оружие против начальников, и они умеют им пользоваться.


Бороться с тихим саботажем бесполезно. Способ искоренить уже возникший где-то тихий саботаж только один – сменить местного руководителя, не сумевшего наладить контакт со своим персоналом.



Никакие драконовские методы и способы не спасут руководителя или управленца от тихой мести угнетаемого персонала. С подчинёнными нужно научиться и всегда стремиться устанавливать доверительные и уважительные отношения, это взаимовыгодно.


Кроме того, для каждого подчинённого сотрудника дело спортивной чести перехитрить злого начальника, и сделать всё по-своему. Это в крови, и пытаться конкурировать с этим спортивным духом бесполезно. Плодотворнее изменить своё отношение к делу.





6. Эталон

 


О пользе личного примера можно встретить разные точки зрения. Одни специалисты однозначно выступают в пользу личного примера руководителя для подчинённых, другие же наоборот, эту пользу отрицают. Как же быть, кто прав?



«Безумства следует совершать осторожно» - Монтерлан Анри


Как ни странно правы обе стороны, если рассматривать вопрос корректно, т.е. адекватно конкретной ситуации. Нет общего правила на все случаи жизни, всё должно быть индивидуально и конкретно.



Например, продавец мороженого на пляже будет смешно выглядеть с рекламой мороженного с помощью лайтбокса, - ему подошел бы самый обычный штендер. А лайтбокс в городском парке, еще и в темное время суток, имел бы гарантированный успех.


Баскетбольный тренер может иметь рост в полтора метра, но быть хорошим тренером. Но сможет ли он показать личным примером приёмы для рослых игроков? Нет, но это не мешает ему воспитывать чемпионов.


Тренер фигуристов может иметь преклонный возраст и продолжать воспитывать чемпионов, но сможет ли он для примера выполнить прыжок в 2 или 3 оборота? Скорее нет, чем да. И, что из этого?


В то же время, любой руководитель может и должен показать своим личным примером профессиональное и ответственное отношение к выполняемой работе и, это самое важное, что он должен показать своим подчиненным или воспитанникам.


В каких-то случаях личный пример руководителя в выполнении обязанностей своих подчинённых способствует установлению быстрых и более тесных взаимоотношений с подчинёнными. Например, в небольших армейских специальных подразделениях, где непосредственный командир просто обязан уметь делать всё, что требуется от каждого члена личного состава, за редким исключением.


В гражданской жизни вопрос использования приема с личным примером находится в полном ведении каждого руководителя, зависит от его понимания ситуаций, накопленных знаний и опыта, и способности к организации эффективной системы управления разными методами и способами.

Любой метод хорош, если он даёт ожидаемые результаты.




7. Фавориты



В трудном положении оказываются молодые руководители в новом коллективе, где все люди новые. Нужно в кратчайшие сроки решить множество коммуникационных задач с подчинёнными и умудриться вовремя выполнить поставленные задачи и показать хороший личный и коллективный результат.


Личная неуверенность и стрессовая ситуация подталкивают молодых руководителей к поиску какой-то точки опоры. Они быстро находят опору в лице нескольких избранных в фавориты исполнителей, - ненадёжную опору.


Первая помощь со стороны фаворитов быстро сменяется разочарованием. Возникают новые проблемы с основной массой исполнителей, которые негативно относятся к сепарации сотрудников на «своих» и «чужих».


Недовольство сотрудников, рождённое неправильным способом управления, порождает тенденции к тихому саботажу. Начинается травля и бойкот фаворитов со стороны основного коллектива.


«Не только проку нет в дурацком замысле, Но часто скрыта гибель для замысливших». - Фёдр


Запущенная деградация коллектива сотрудников быстро нивелирует дивиденды от фаворитов и поставит под вопрос саму возможность достижения качественных производственных результатов.


В конечном итоге работу потеряют и сами фавориты, и их руководитель.


Здоровая иерархия взаимоотношений должна строиться исключительно на основе профессиональных качеств сотрудников. Это не только мотивирует исполнителей к саморазвитию, но и укрепляет авторитет руководителя, как профессионала.



От автора:

Занять кресло руководителем относительно легко – трудно остаться в нём надолго. Быть профессиональным руководителем не так просто, как кажется на первый взгляд. Не жалейте времени и вложений в дополнительное обучение искусству управления, т.к. хватит и одного провала, чтобы «поставить крест» на карьере руководителя навсегда.

Предупреждён – вооружён!



Автор: Владимир Саркисян

Продолжение следует.

Напоминание! Все видео от Русьинновации
В избранное