В первых строках хочу извиниться за вынужденный перерыв. Я постараюсь впредь все технические проблемы решать таким образом, чтобы последующие выпуски рассылки выходили во время. Еще раз благодарю всех тех, кто заинтересовался рассылкой.

В этом выпуске я расскажу о том, как развивается конфликт.

Вообще, конфликт ? это не сиюминутный акт. Скорее, это процесс, который с чего-то начинается, развивается и чем-то заканчивается.

Любой конфликт в любой среде не возникает на пустом месте. Конфликт вызывают противоречия между оппонентами. Например, мужа не устраивает, как жена готовит, а жену раздражает то, что муж поздно возвращается с работы. Подчиненный не доволен тем, что начальник не ценит его работу, а начальник просто вне себя оттого, что подчиненный ходит на работу в розовой рубашке. Как видно из примеров, есть некие противоречия, на первый взгляд, не особенно серьезные и вполне разрешимые. Если муж скажет своей жене, что ей следует класть меньше соли в еду, т.к. он прочитал в каком-то журнале, что соль в больших количествах вредит здоровью, а в сильно поджаренной корочке образуются канцерогенные вещества, то конфликта можно избежать. Вполне вероятно, что если жена научится готовить вкуснее, то муж будет намного раньше прибегать домой, чтобы попробовать ее новый кулинарный шедевр. А начальнику достаточно издать распоряжение о том, как надлежит одеваться сотрудникам, чтобы повысить престиж фирмы. И вполне вероятно, что со сменой рубашки поменяется отношение к сотруднику и его работе.

Конфликтующие стороны знают то, что их раздражает (поздние возвращения и невкусный ужин, розовая рубашка и частые придирки), и что этот раздражающий элемент нужно "погасить". Чаще всего, попытки "погасить" раздражающие элементы приводят к усугублению ситуации, а не к разрешению противоречий.

Принято считать, что раздражение - это плохо. Но это всего лишь эмоциональная реакция на какое-то событие. Не плохая и не хорошая. Она просто есть. И поскольку все живое любит комфорт, раздражение служит индикатором того, что ситуация дискомфортна. Т.о. раздражение на что-либо может послужить стимулом для изменения ситуации. Другой вопрос, как эту ситуацию менять.

Можно поступить по принципу случайного броска. Лежит человек на пляже, солнышко начинает припекать. Человеку не нравится жара, он отползает в тень. Там ему комфортно. Он остается лежать в тени, пока ему там не станет холодно.

А можно поступить иначе: обозначить, что именно хочется получить в конечном итоге. Возвращаясь к примерам. Муж хочет вкусный ужин, жена хочет, чтобы муж приходил домой пораньше. Начальник хочет, чтобы подчиненный одевался не так вызывающе, а подчиненному нужно, чтобы его работу высоко ценили. Т.о. обозначились позиции (подробнее о том, как прояснять позиции оппонентов, я расскажу в следующем выпуске рассылки). Как только это произошло, есть шанс разрешить противоречия путем переговоров.

Если противоречия не решаются, то постепенно взаимоотношения между людьми становятся все более напряженными. Появляется неудовлетворенность сложившейся ситуацией, ситуация начинает "напрягать" тех, кто в нее вовлечен. Это этап - конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация - еще не конфликт, но вполне может перерасти в него. Чтобы это произошло, оппонентам необходимо и дальше поддерживать приверженность своей позиции, даже не пытаясь прояснить позицию оппонента. Оставаясь при своем видении ситуации, и не предпринимая никаких попыток прояснить позицию оппонента, человек принимает решения и совершает действия, которые чаще всего усугубляют конфликтную ситуацию. Например, жена может в знак протеста вообще перестать готовить ("Приходишь поздно, значит, ты меня не любишь, а раз так, не буду тебя кормить"). Муж в отместку начинает приходить еще позднее или периодически не ночевать дома ("Не хочешь меня вкусно покормить, значит, не любишь меня, а раз так, надо меньше времени проводить с тобой, чтобы лишний раз тебе не досаждать"). А начальник, раздражаясь на розовую рубашку подчиненного, будет чаще придираться к сотруднику. Что до сотрудника, то возрастает его недовольство своим начальником, и мотивация для дальнейшего качественного выполнения работы угасает. Кроме того, на этапе конфликтной ситуации оппоненты понимают, что они - "по разные стороны баррикад", и нужно что-то делать, поскольку дальше продолжать в том же духе нельзя.

На этом этапе еще не поздно четко определить свою позицию и понять позицию оппонента. Описанная в первом выпуске техника трехпозиционного восприятия здесь очень пригодится. Разобравшись, чего хочет каждый из оппонентов, можно урегулировать разногласия и не допустить дальнейшего развития конфликта. Но если этого не сделать, достаточно небольшой искры - инцидента, чтобы конфликт разгорелся. Инцидентом может послужить неудачно сказанное слово, неуместная шутка, косой взгляд, замечание, сделанное "не тем" тоном или "наезд". Если на этом этапе не прерывать контакт и, игнорируя или парируя "наезды", вступить в переговоры о поиске взаимоприемлемых вариантов, то можно купировать конфликт. Но сделать это будет очень не просто, т.к. каждому из оппонентов уже очень хочется изменить поведение другого. И для этого в ход могут пускаться угрозы, ультиматумы, принуждение, силовое давление. Но применение силы только усугубит ситуацию, приводя к развитию конфликта.

На этапе развития конфликта оппоненты воспринимают друг друга в качестве врага, обладающего самыми скверными качествами. Все, что враг ни сделает, плохо для второго участника. Поэтому, чтобы одолеть врага, все средства хороши, и все действия оправданны, а об уступках не может быть и речи. Следствием такого восприятия ситуации являются новые инциденты по любому поводу. Каждый из оппонентов ищет партнеров, союзников, разделяющих его позицию, укрепляющих веру в свою правоту. Поддержка союзников помогает оппоненту ощущать себя сильным, укрепляет его намерение продолжать силовые действия. Уже не важно, из-за чего все началось. Значимость взаимоотношений с оппонентом теряется.

Но ничто не может продолжаться вечно. И конфликт рано или поздно приходит к своему разрешению. Разрешиться он может либо силовым решением (борьба ведется до тех пор, пока не будет победителя и проигравшего), либо отказом от претензий со стороны одного из оппонентов, либо будет найдено такое решение, которое устроит обе стороны. В ситуации недовольных супругов силовым решением может послужить либо сильный скандал с рукоприкладством, в результате которого кто-то один окажется прав, и будет диктовать свои условия. Вариант отказа от претензий - развод. Вариант третьего решения - анализ причин конфликта, переговоры по его урегулированию (которые можно было провести гораздо раньше, и не доводить ситуацию до "белого каления") и налаживание отношений. В ситуации силового решения с подчиненным, начальник, скорее всего, устроит подчиненному головомойку, где неоднозначно даст понять, в каком виде сотрудники должны ходить на работу; вариант отказа от претензий - либо сотрудник переоденется сам, либо начальник махнет рукой на внешний вид подчиненного. Наконец, третье решение - анализ причин конфликта, переговоры и налаживание отношений.

Если при решении конфликта выбирается стратегия поиска взаимоприемлемого решения, то первое, что оппонентам предстоит сделать, это определиться со своими притязаниями, интересами и приоритетами, что именно хочет каждая сторона, и что она готова сделать, чтобы получить желаемое. Эта та основа, на которой выбирается и впоследствии реализуется стратегия разрешения конфликта, и после того, как конфликт разрешен, налаживаются отношения. Но об этом пойдет разговор в следующих выпусках рассылки. Я же остаюсь открытой для обратной связи и обсуждения возникающих вопросов. Вы можете написать мне и получить ответ по электронной почте.

С уважением, Симакова Анастасия, психолог-консультант, бизнес-тренер.

Адрес для обратной связи: simakova@front.ru