Доброго времени суток, уважаемые подписчики!

Сегодня я расскажу о стратегии сотрудничества при решении конфликтных ситуаций. Традиционно именно эта стратегия разрешения конфликтов считается самой оптимальной, т.к. предполагает поиск такого решения, которое целиком и полностью удовлетворяло бы обоих оппонентов. Как говорится,  и волки сыты, и овцы целы.

Итак, стратегия сотрудничества, или поиск интегративного решения.

Предполагается, что обе стороны будут вовлечены в поиск такого решения. Оппонент, придерживающийся именно такой стратегии, определяет потребности участников, признает ценности других, равно как и свои собственные, отделяет проблемы от личности оппонента, ищет неординарные решения, способные удовлетворить все потребности, и не противоречащие ценностям оппонентов.

       Если Вам не безразличны чувства оппонента, Вы рассчитываете на его добрую волю и вовлеченность в процесс решения конфликта, если у Вас тесные и длительные отношения с оппонентом, и обсуждаемый вопрос важен, то стратегия сотрудничества – для Вас. Если Вам необходимо найти общее и единое решение, а каждый из подходов очень важен и не допускает компромиссов, при этом Вы располагаете временем для решения конфликта – стратегия сотрудничества оптимальна.

       Пример, ставший хрестоматийным. Два оппонента претендуют на один апельсин. При выяснении потребностей обнаружилось, что одному нужен сок апельсина, а другому – апельсиновая цедра. Так каждая сторона получила то, что требовалось именно ей.

       Но такие ситуации встречаются редко. Чаще обе стороны претендуют на мякоть апельсина. Поэтому чаще апельсин либо делится пополам (стратегия компромисса – получить хоть что-нибудь), либо второй стороне предлагается какая-то иная компенсация за целый апельсин, в случае, если он целиком достается одной из сторон. Например, при условии, что г-н Х, как более голодный, съедает сейчас весь апельсин, но завтра принесет г-ну N (менее голодному сейчас) два апельсина. Т.о. г-н N может завтра сэкономить деньги на втором завтраке. Или г-н Х, которому все равно, чем утолить голод, соглашается на бутерброд с красной икрой, и отдает целый апельсин простуженному г-ну N, который просто нуждается в витамине С. Но это примеры для личных отношений.

       В деловом контексте вариант интегративного решения может выглядеть следующим образом. Одна сторона предлагает другой совместный проект, имеющий общую конечную цель. Для реализации конечной цели надо совершить несколько действий или пройти ряд этапов. В действительности один из предварительных этапов и является настоящей целью первой стороны. И далее от ее доброй воли зависит, будет ли доведен проект до конца, и выиграют ли обе стороны, либо кто-то один останется в проигрыше. Поэтому от того, насколько четко сделана диагностика потребностей оппонента, зависит выбираемая стратегия.

       Пример сотрудничества, когда одну из сторон назвать выигравшей ну ни как нельзя, описан в книге А. Воеводина «Стратагемы: стратегии войны, манипуляции, обмана».

«В начале двадцатого века одна японская фирма сделала в Европе заказ на изготовление корабля. После того, как была разработана и передана заказчику техническая документация, японская фирма, сославшись на какие-то детали, попросила размеры судна увеличить, а конструкцию изменить. Изменили. После повторного рассмотрения документации, вновь возникли дополнения. Появился очередной, уже третий проект. Всю проектную документацию европейцы делали за свой счет, рассчитывая получить прибыль от постройки судов. После принятия третьего заказа один из инженеров-проектировщиков был в Японии и случайно увидел судно точь-в-точь соответствующее первому варианту документации. Стало ясно, что японцев интересует не заказ, а проектная документация. Тем не менее, третий вариант был сделан и передан заказчику. Это было очень большое судно. Больше заказов не поступало. Через некоторое время в Японии состоялся торжественный спуск на воду большого океанского корабля.  О нос корабля разбили бутылку шампанского, он плавно сошел в море. И перевернулся. Так закончилась эта история».

Вывод, который напрашивается из вышесказанного (для делового контекста).

Полагаю, что, прочитав все это, многие подписчики задались вопросом, а как определить, что именно нужно оппоненту.

Любая ситуация не существует сама по себе (см. рисунок ниже), а происходит в каком-либо контексте.

К контексту мы можем отнести: реальность, в которой происходит ситуация, и время – т.е. что-то происходит где-то и когда-то. Также любую ситуацию мы наделяем определенным смыслом. При этом разные стороны могут иметь разное понимание одной ситуации. Поэтому вывод может быть следующим: прежде, чем принимать решения, убедитесь, что Вы и Ваш оппонент говорите об одном и том же предмете относительно к одному времени и пространству.  

Различные люди могут совершенно по-разному оценивать одни и те же действия, факты, явления. На одинаковые события возможны различные эмоциональные и поведенческие реакции. Одни и те же слова и термины в различных контекстах, у различных людей могут иметь совершенно не совпадающие значения. Но громадное число людей принимает свою внутреннюю систему терминов, оценок, установок, эмоциональных реакций как универсальную и идентичную для всех остальных представителей человеческого рода. В личных отношениях это приводит к массовым недоразумениям и конфликтам. В области государственных, военных отношений ошибки в этой сфере могут иметь значительно более разрушительный эффект. Очень показательный пример – неожиданное нападение Германии на Советский Союз 22 июня 1941 года.

На что стоит обратить особое внимание при анализе интересов сторон.

1. Форма и содержание.

Что именно хочет каждая из сторон, и в какой форме. Вспомните «Приключения Тома Сойера» Марка Твена. Главный герой Том Сойер наказан. Наказание – побелить забор – совсем не нравится Тому. Соседские дети пришли посмеяться. Том делает вид, что красить забор – его любимое занятие. Он никому не может это право уступить. Ну, разве что близким друзьям и за небольшую плату. В результате право красить забор покупается в условиях жесткой конкуренции. Соседские дети уже не смеются над Томом, а платят ему за право поработать кистью. Содержание – наказание в виде покраски забора. Форма – делегирование наказания другим за определенную плату. В результате все довольны J

2. Из каких соображений исходите Вы и Ваш оппонент, предлагая те или иные варианты решения.

В бизнесе распространена ситуация, когда слишком занятый генеральный директор передает свои функции заместителю и позволяет ему принимать самостоятельные решения. Очень скоро, получив фактический контроль над организацией и почувствовав себя ее реальной главой, заместитель предпринимает действия по замене директора. Или начинает активно извлекать очень большую выгоду из сложившейся ситуации.

3. Время: результаты прямо сейчас или в отдаленном будущем.

Если у Вас нет денег сейчас, то Вас вряд ли устроит перспектива получить большую сумму в будущем. Ведь до этого будущего нужно еще дожить J.

4. Идеология.

Одни люди в ответ на добро отвечают добром. Другие проявление добра воспринимают, как проявление слабости и будут пытаться сесть на шею. Критерии добра и зла формируются в детстве. Взрослого человека перевоспитать нереально. Если Ваш партнер, знакомый, коллега воспитан по типу кухаркиного сына, и тупо стремится получить все, ничего не давая в ответ, а Вы пытаетесь воздействовать на него собственным гуманизмом и идете на уступки - Ваша доброта ни к чему не приведет. Он еще больше обнаглеет, уверовав в верность своего пути и правильность собственной тактики. Добро можно делать в отношении друзей, детей, просто незнакомых людей. Но перевоспитывать добром недостойных - значит плодить проблемы для других людей.

Однако очень многие годами следуют практике воспитания молодых свиней, надеясь, что из них, в конце концов, вырастут прекрасные благородные львы. Этого никогда не происходит. Зачастую через несколько лет рядом обнаруживается толстая зажравшаяся свинья, уверовавшая в свою гениальность и исключительность.

Другой аспект идеологии – религиозные учения, политические программы, социальные проекты, коммерческая и политическая реклама… Список можно продолжить. Но идеология – это такая штука, которая очень сильно влияет на поведение людей. Вспомните сказку про Нильса, который путешествовал с дикими гусями, играя на волшебной дудочке, собрал всех городских крыс и увлек их за собой. Крысы ничего не слышали кроме дудочки и слепо двигались за музыкантом. Нильс сел в лодку и, не переставая играть, поплыл от берега в море. Все крысы устремились вслед за ним и утонули. Приведенный пример, конечно, крайность, но если человек во что-то очень сильно верит, то ради этой веры он готов на многое. Почему так происходит?

Эффект волшебной дудочки заключается в том, что некое явление и все, что с ним связано, наделяется особыми чертами или свойствами. Эффект способен совершенно переставить существующие акценты в восприятии окружающего мира. Все, что подтверждает феномен, - доминирует в восприятии мира. Все, что не соответствует явлению и связанным с ним идеям, - отвергается, любые нейтральные факты или события воспринимаются, как доказательства явления.

Применительно к сотрудничеству, важно, какие принципы разделяет Ваш оппонент. Если он считает, что окружающие просто созданы для того, чтобы ими манипулировать, а иной способ взаимодействия с ними просто не приемлем, то стратегия сотрудничества с таким человеком не просто не сработает, а станет опасной для Вас.

5. Репутация.

Для кого-то репутация важна, для кого-то нет. Чаще всего репутацией и добрым именем дорожит тот, кто рассчитывает на долгосрочные отношения, для кого важно, чтобы его оценивали как хорошего человека, которому можно доверять. Однако еще раз хочется предостеречь тех, кто дорожит своей репутацией. Примеров злоупотребления теми, кто желает сохранить, в первую очередь, свое доброе имя, уже было приведено достаточно.

6. Желание или нежелание рисковать.

Риск – дело благородное, но неоправданный риск – дело опасное. Конечно, кто не рискует, тот не пьет… Да и стоит ли рисковать, если на кону твоя жизнь?

7. Выигрыш.

Подумайте, что выиграете Вы, а что Ваш оппонент. Насколько соизмеримы Ваши выигрыши. Если Ваш выигрыш значительно превышает выигрыш оппонента, стоит задуматься о том, а что же еще может получить Ваш оппонент (возможно, не сейчас, а в недалеком будущем), т.к. если выигрыш не велик, зачем Вашему оппоненту вообще ввязываться в сотрудничество. Наконец, вспомните принцип финансовых пирамид: чем больше обещанный куш, тем меньше шансов его получить.

Часто преподаватели и тренеры о стратегии сотрудничества говорят как о наиболее оптимальной, а иногда – как о единственно верной для решения конфликтов. Для решения конфликта в личных и семейных отношениях это справедливо. Но это не всегда справедливо для деловой среды, где существует жесткая конкуренция. Однако я не хочу утверждать, что в деловом контексте не возможно применять стратегию сотрудничества вообще. Сотрудничество возможно, но при условии, что обе стороны действительно заинтересованы сотрудничать. Поэтому будьте бдительны.

В следующем выпуске я расскажу о способах поиска решений, которые устраивали бы обе стороны.

С уважением, Симакова Анастасия, психолог-консультант, бизнес-тренер.

Адрес для обратной связи: simakova@front.ru