Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Зачем и как автоматизировать лечебно-диагностический процесс

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Лечение заболеваний суставов и позвоночника" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Сентябрь 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
vmtavr

Статистика

544 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Зачем и как автоматизировать лечебно-диагностический процесс


ЗАЧЕМ И КАК
автоматизировать лечебно-диагностический процесс

Еженедельная информационная рассылка

Тавровский Владимир Михайлович
Сайт автора http://vmtavr2.narod.ru

На сайте Лечебно-диагностический процесс можно читать первые 215 выпусков рассылки, пользуясь оглавлением, или скачать весь архив с оглавлением (имя самораспаковывающегося архива - tavr_ldp.exe, файл с оглавлением - v_index.htm).

Инсталляторы и обновления 25 программ системы управления ЛДП - там же.

Вышла из печати монография
В.М.Тавровский. Автоматизация лечебно-диагностического процесса. ООО "Вектор Бук". Тюмень. 2009.- 464 стр. Цена 350 руб. плюс расходы по пересылке.
Заказы наложенным платежом по E-mail: aimak@mail.ru (Александр Иванович Макаров).
Указывайте Ваш почтовый адрес и количество экземпляров.

Выпуск 217
8 сентября 2009 г.

На заметку главному врачу.

О ДВИЖЕНИИ ИНФОРМАЦИИ СНИЗУ ВВЕРХ.

1. Основной изъян иерархической организации.

В последнее время в литературе всё больше уделяется внимание "автоматизации документооборота". Как правило, под этим понимают формирование электронных учётных и отчётных документов и доступность электронной истории болезни для всех, кто имеет на это право. При этом, к сожалению, обходят вниманием главную проблему информационного обмена в лечебном учреждении, которую непременно надо решить. Я имею в виду повседневное движение информации снизу вверх: от врача к заведующему отделением, от врача, заведующего отделением, старшей медицинской сестры - к главному врачу.

Это проблема для всякой иерархической организации, где основа - вертикаль и единоначалие. Здесь нельзя обращаться через голову непосредственного начальника к вышестоящему руководителю. Нарушение этого принципа - бунт. А приводит такой принцип к тому, что осведомлённость руководителя очень серьёзно зависит от его ближайшего окружения. Он знает то, о чём ему расскажут помощники.

Но и с непосредственным руководителем общаться не просто. В любое время к нему не обратишься. Секретарь, часы приёма, "занят", "не знаю, когда будет", "у него люди", - всё это организационные и административные барьеры на пути информации к руководителю. Если он демократ, для всех открыт, разрешает всем заходить к себе или свободно звонить, положение только ухудшается: занят он не меньше, но в довершение всего теперь ни один разговор не проходит без постоянных помех.

Не менее важны психологические барьеры. Обращаться к начальнику, то есть обращать его внимание на себя, хочется далеко не всегда. С радостными вестями к нему идут редко, всё больше - с проблемами, которые звучат как нелицеприятный упрёк. Если он забыл о данном обещании, напоминать неудобно. О многом лучше помолчать, пока не спросит сам. В итоге, руководитель слышит лишь то, о чём (по мнению подчинённых!) он хочет услышать.

Описанное положение не зависит ни от качеств руководителя, ни от настойчивости или скромности подчинённых. Оно обусловлено объективно, способом организации, правилами взаимодействия, которые затрудняют младшим доступ к старшему и отгораживают старшего от обширной и важной информации. Результат - запоздалая реакция на существенные события, запущенные проблемы, неоптимальные решения.

2. Принцип двухканального информирования.

В сказках правитель иногда прорывает информационную блокаду - ходит переодетым среди простого люда, то есть на краткое время открывает для себя дополнительный информационный канал. Так можно прикоснуться к жизни низов и более точно оценить своих министров. Попытки в этом духе делаются и в больнице. На уровне отделения они имеют некоторый успех. В стационаре, например, регулярный обход больных позволяет заведующему немало увидеть собственными глазами, хотя и здесь он зависит от доклада лечащего врача. На уровне больницы приёмы этого рода эффективны разве только в хозяйственной деятельности - информация о лечебно-диагностической работе слишком сложна и многообразна, чтобы успеть в неё вглядеться при мимолётных посещениях рабочих мест врачей.

Что именно попадёт в поле зрения при таких посещениях? Важное или третьестепенное? Закономерное или случайное? Запомнится ли увиденное, или к моменту принятия решений выветрится из памяти, оттеснится другими заботами? Да ведь и посещения эти не такие, как в сказках, не инкогнито. Значит, не избежать при них искажающей роли человеческого фактора: чего-то не покажут, что-то упустят, что-то утрируют или, наоборот, сгладят. Да и трудоёмки эти вылазки. И никто, кроме самого руководителя, не может обеспечить их регулярность, сделать их систематическими.

Низкая эффективность и большая трудоёмкость таких способов управления очевидны. Это становится оправданием отказа от них. Неудивительно, что кое где заведующие отделениями или профессора клиник предпочитают классический обходу "сидячий" (то есть, просматривают истории болезни, сидя с врачами в ординаторской). Грустно, но понятно, почему главный врач ограничивается ролью хозяйственника и администратора, отдалившегося от решения собственно медицинских проблем. Между тем, дискредитирована лишь нынешняя реализация принципа двухканального информирования. Сам принцип верен и проблему достаточной информированности руководителя можно решить только на его основе. В автоматизированной системе есть возможность реализовать эту идею в полной мере, чтобы значительно усилить позиции руководителей и способствовать успешной работе врачей. Об этом - в следующем выпуске.

Читать архив    В ПРЕДЫДУЩИХ ВЫПУСКАХ   Скачать архив

Вып. 001-008. ПОЧЕМУ МЕДИЦИНА СИЛЬНА, А ВРАЧ СЛАБ?
Вып. 009-012. ЭЛЕКТРОННАЯ ИСТОРИЯ БОЛЕЗНИ.
Вып. 013-021. СТАЦИОНАР.
Вып. 022-033. ПОЛИКЛИНИКА.
Вып. 034-049. ЧАСТНЫЕ ВОПРОСЫ.
АВТОМАТИЗИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
ЛЕЧЕБНО-ДИАГНОСТИЧЕСКИМ ПРОЦЕССОМ.
Вып. 050-052, 055-056. СТАНЦИЯ СКОРОЙ
МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ.
Вып. 053-054. ОТВЛЕЧЕНИЯ НА СПОРНЫЕ ТЕМЫ.
Вып. 055-070. ЧАСТНЫЕ АЛГОРИТМЫ ДЕЙСТВИЙ ВРАЧА.
Вып. 070-101. КАЛЕЙДОСКОП.
Вып. 102-116. СОВЕТЫ НЕПРОФЕССИОНАЛА.
Вып. 117-129. ГАЛЕРЕЯ и КОММЕНТАРИИ.
Вып. 130-150. КАК ОЦЕНИВАТЬ АВТОМАТИЗАЦИЮ.
Вып. 159-160,163-165,169,172. ТЕРМИНОЛОГИЯ.
Вып. 151-158,161-162,166-168,170-171,173-180, 199-206.
НАБЛЮДЕНИЯ. ЗАМЕТКИ. РЕПЛИКИ.
Вып. 181-190. МЕДИЦИНСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ ГЛАЗАМИ РАЗРАБОТЧИКА.
ЗДРАВООХРАНЕНИЕ СКВОЗЬ ПРИЗМУ АВТОМАТИЗАЦИИ.
Вып. 191. Врач и автоматизированная бюрократическая вертикаль.
Вып. 192. Что такое "управление качеством медицинской помощи"?
Вып. 193. Бюрократия и медицина (бюрократия или медицина?).
Вып. 194. Что электронная история болезни меняет в здравоохранении. Ч.1.
Вып. 195. Что электронная история болезни меняет в здравоохранении. Ч.2.
Вып. 196. Что электронная история болезни меняет в здравоохранении. Ч.3.
Вып. 197. Иллюстрации к сказанному: учётные документы.
Вып. 198. Иллюстрации к сказанному: фельдшеризм или помешательство?

НА ЗАМЕТКУ ГЛАВНОМУ ВРАЧУ.
Вып. 207. Где главные врачи обсуждают автоматизацию.
Вып. 208. Автоматизация как необратимое радикальное вмешательство.
Вып. 209. О демонстрационных версиях МИС.
Вып. 210. Зачем в больнице штат ИТ-работников?
Вып. 211. Что за комиссия, создатель!
Вып. 212. Зачем автоматизация главному врачу?
Вып. 213. Об опасности официальной регламентации МИС до их осмысления.
Вып. 214. Автоматизация как средство радикального упрощения документооборота.
Вып. 215. Как обеспечить документооборот в здравоохранении при разнообразии МИС.
Вып. 216. Как внедряются медицинские информационные системы.

В СЛЕДУЮЩИХ ВЫПУСКАХ

НА ЗАМЕТКУ ГЛАВНОМУ ВРАЧУ
В ПОИСКАХ ЗДРАВОГО СМЫСЛА

О движении информации снизу вверх (окончание).
Защита персональных данных - проблема на пустом месте.
Электронная история болезни и безбумажная технология.

Буду признателен за вопросы, возражения и замечания. Постараюсь на них ответить.
Просьба в письмах помечать то, что не предназначается для помещения в рассылке.
Если рассылка Вам интересна, порекомендуйте её коллегам.

В.Тавровский. E-mail vmtavr@med.kirov.ru

В избранное