Анализ мотивации персонала

Разработка эффективных решений в области мотивации трудовой деятельности невозможна без проведения детального анализа. Определение целей и задач, учитывающих специфику конкретной организации (область деятельности, состояние персонала, его профессиональная специализация), а также выбор методов исследования, применение которых обеспечит получение требуемой информации, позволяет сформировать необходимую базу для анализа системы мотивации. Следующим шагом в исследовании будет являться оценка соответствия существующей системы мотивации принципам эффективного управления персоналом.
Цели, задачи и методы исследования
Исследование системы мотивации проводится с целью определения того, в какой мере мотивационная деятельность способствует эффективности предприятия.
Задачи исследования существующей системы мотивации:
— анализ результатов и эффективности труда персонала;
— анализ удовлетворенности трудом персонала;
— анализ мотивационной деятельности предприятия.
Для решения этих задач применяются следующие основные методы исследования системы мотивации:
— анализ проблем организации;
— анализ документов;
— анализ внешних факторов;
— социологический опрос;
— наблюдение.
Анализ проблем организации состоит, во-первых, в сборе информации о планах предприятия и текущей производительности труда, движении персонала, а во-вторых, в оценке влияния этих показателей на общеорганизационные результаты. На наличие организационных проблем в области мотивации всегда указывают:
— уровень текучести, если его показатели в течение достаточного длительного периода (не менее полугода) превышают 7 — 10%;
— понижающаяся в течение указанного периода динамика производительности труда, если эта тенденция не связана с сезонным характером деятельности организации.
Кроме того, если планы предприятия связаны с изменениями внутри самой организации, то это впрямую указывает на необходимость совершенствования системы мотивации.
Анализ документов. Документы предприятия дают официальную информацию обо всех элементах системы мотивации. Так, положение об оплате труда раскрывает структуру применяемых форм и систем материального вознаграждения, а также условий его получения для сотрудников; положение об аттестации определяет методы и порядок определения результатов и эффективности труда персонала; правила внутреннего распорядка содержат совокупность требований (правил) к поведению сотрудников, а также перечень дисциплинарных взысканий и т.д.
Анализ внешних факторов проводится для того, чтобы вовремя выявить условия внешнего окружения (рынок труда, предприятия-конкуренты, трудовое законодательство), создающие как благоприятные условия для реализации той или иной политики мотивации, так и осложняющие ее проведение.
Цель социологического опроса — это исследование отношения сотрудников к применяемым формам и методам стимулирования, существующим стилям управления, сложившимся отношениям, которое проводится либо в письменном виде (анкетирование), либо в устной форме (интервью) по определенным заранее темам и по соответствующим этим темам вопросам.
Наблюдение состоит в изучении реакции сотрудников на происходящие события, в том числе на применение или введение тех или иных стимулов. Сбор проблем, с которыми сотрудники сталкиваются в своей работе, позволяет конкретизировать направления исследования. Например, недовольство работников невниманием руководителя к их предложениям может указывать на наличие активных мотивов достижений, реализация которых сдерживается существующим стилем руководства.
Основные подходы к оценке мотивации персонала
Мотивация — явление чрезвычайно сложное для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины поведения.
Дело осложняется тем, что мотивацию работника невозможно измерить. Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить последствия тех или иных действий, выраженные в результатах трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к тем или иным процессам, происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием действия как внутренних, так и внешних мотиваторов.
Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации:
— по результатам деятельности работников;
— по их поведению;
— путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.
Оценка по результатам. Результат деятельности работника есть производное от двух составляющих:
личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;
организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).
Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы. Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.
Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.
Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы. Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника («360°») по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.

Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уровень текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность. Не менее значительную роль в оценке мотивации играет уровень абсентеизма, поскольку, например, при низком уровне текучести может наблюдаться высокий уровень абсентеизма, что указывает на наличие организационных проблем: высокий уровень заболеваемости свидетельствует о низком уровне профилактики, а значительное число отгулов — о несовершенстве в организации трудовых процессов и режимов работы. Методами получения информации о текучести и абсентеизме являются анализ организационных проблем и анализ документов, содержащих необходимые данные.
Вместе с тем низкие текучесть персонала и уровень абсентеизма не всегда свидетельствуют о благополучии в системе мотивации — такая ситуация может сопровождаться слабой активностью работников, отказом от ответственности, стремлением выполнять свои обязанности в пределах минимально допустимых норм.
Анализ результатов и эффективности труда персонала
Анализ результатов труда и эффективности персонала является главной задачей, решение которой позволит четко определить границы и направленность предстоящего исследования. Собственно, в ходе такого анализа выясняется сама необходимость совершенствования системы мотивации, а также конкретизируются его задачи.
Для проведения анализа результатов труда персонала требуется собрать следующую информацию:
— показатели, характеризующие динамику производительности труда (количество, качество, сроки выполнения работ);
— показатели, отражающие тенденции в текучести персонала;
— планы предприятия, определяющие требования к основным результатам труда.
Производительность труда является показателем, характеризующим, с одной стороны, требования организации к уровню исполнения работы сотрудниками, а с другой — степень влияния условий применения тех или иных форм и методов стимулирования на результаты труда персонала. Другими словами, запланированный уровень производительности труда достигается, если конкретные показатели работы четко связаны с конкретными целями и задачами сотрудника, а также его вознаграждением.
Текучесть персонала — показатель, характеризующий, в самом широком смысле, общую удовлетворенность трудом на предприятии. Действительно, работники не покидают организацию, если в целом совокупность факторов рабочей среды соответствует их представлениям о хорошей работе. Уровень текучести, анализируемый с определенной периодичностью, позволяет достаточно оперативно отследить как благоприятные, так и негативные тенденции в динамике персонала.
Анализ планов предприятия является необходимым звеном в структуре исследования системы мотивации. Планирование деятельности обеспечивает стабильность организации. Планы выражают требования к результатам (производительности) труда персонала в определенный период времени. Они выполняются, если основаны на нормах труда, учитывающих возможности работников, в том числе и физические. Перевыполнение плана может быть обусловлено только приложением сверхнормативных усилий сотрудников. Поэтому, если планы реализуются постоянно с превышением нормативных (плановых) показателей, это свидетельствует не о невероятном энтузиазме работников, а об отставании нормативной базы от условий конкретного производства (например, применение высокопроизводительной техники сокращает трудозатраты) либо несоответствии применяемых методов материального стимулирования достигаемым результатам. Собственно, причины невыполнения планов могут быть теми же самыми, за исключением случаев, когда, например, вовремя не поставлялись материалы, выходило из строя оборудование и т.д. В каждом случае любое стабильно наблюдаемое отклонение результатов труда от плановых показателей свидетельствует о неэффективном использовании персонала, а также несовершенстве структуры затрат на его содержание.
Планы могут иметь развивающий характер, если, к примеру, они предусматривают внедрение новой технологии или оборудования, развитие новых направлений в деятельности предприятия, выход на новый рынок и т.п. В этом случае также проводится первичный анализ результатов персонала с целью определения его возможностей по обеспечению реализации этих изменений. Очевидно, что если на предприятии производительность труда удерживается на уровне несколько ниже плановых показателей, то вряд ли можно рассчитывать на то, что эта компания в состоянии стать серьезным конкурентом на новом для себя сегменте рынка.
Оценка всей этой информации должна начинаться с анализа производительности труда, при этом учитываются следующие обобщения.
Если производительность труда стабильно удерживается на уровне плановых показателей, уровень текучести в течение полугода не превышает 7 — 10%, а в деятельности предприятия не прослеживаются какие-либо изменения, то дальнейшее исследование не имеет смысла. Поскольку система мотивации является сбалансированной относительно целей организации, т.е. применяемые формы и методы стимулирования увязаны как с задачами предприятия, так и с ожиданиями сотрудников.

И.Эсаулова

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Нематериальная мотивация персонала
• Комплексная программа обучения руководителей

Статьи по теме:

• Система мотивации персонала. Совершенствование системы мотивации персонала
• Мотиваторы позитивные
• Мотивация и стимулирование персонала
• Мотивация сотрудников. Мотивация работников
• Материальная и нематериальная мотивация

Лучшие мотиваторы

Угадайте, какой вопрос чаще всего задают те, кто как бы захотел успеха? Пусть это не будет для вас смешным, ибо на самом деле, это – грустно. А вопрос звучит так:

Как смотивировать себя на работу? или
Как перестать лениться? или
Где найти самые лучшие мотиваторы?

Дочитайте до конца эту статью и вы поймете, что вопрос этот пустой. Задачка решается очень и очень просто.

Первый постулат звучит так: Хочешь куда-то прийти, чему-то научиться – всегда используй чужой опыт. И особенно это актуально для тех, кто хочет добиться успеха.

Чего-чего, а опыта успешных людей на земном шаре хватает. Он есть в библиотеках, в Интернете и в кинематографе. Я говорю об историях успешных людей. Начните их изучать.

Что это может вам дать?

1. Вы можете проследить, как мыслят успешные люди. Никто уже не спорит с тем, что мысли формируют нашу реальность. Так что перво-наперво надо научиться ПРАВИЛЬНО МЫСЛИТЬ.
2. Вы увидите путь, что прошли эти люди до того, как стали успешными. Поверьте, ни у кого из них дорога не была выстлана красной ковровой дорожкой. И глядя на их пройденный путь со стороны, вы можете ЗНАЧИТЕЛЬНО СОКРАТИТЬ свой путь.

3. Вы поймете, в чем сила этих людей, какие навыки им пришлось развить, какие привычки выработать. И это подскажет вам, в каком направлении РАЗВИВАТЬСЯ САМОМУ.

4. Реальная история всегда может вселить в вас уверенность, что ЭТО ДОСТИЖИМО. А как вы знаете, настрой – один из самых важных моментов в достижении успеха.

5. Последнее и, наверное, самое главное. Очень часто среди множества историй других людей можноНАЙТИ СВОЮ историю. Мать-одиночка может найти такую же одинокую мать. Молодой человек может найти историю стремительного взлета в юности. Бездомные увидят, что и они могут стать богатыми. А люди в возрасте всегда найдут примеры успеха, достигнутого далеко за…

Если они ЭТО смогли.
то
чем я ХУЖЕ?!

Вот такие вопросы и есть самые лучшие мотиваторычеловека. Именно они заставляет его встать с дивана и начать что-то делать.

Чьи истории выбирать?

Берите истории тех людей, которые уже достигли то, к чему вы стремитесь.

Если вы хотите стать великим спортсменом, читайте истории спортсменов. Хотите стать великим поваром, читайте о том, как другие повара стали известными. Хотите построить бизнес, ищите истории миллионеров и миллиардеров.

Читайте и начинайте моделировать их путь

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Нематериальная мотивация персонала
• Комплексная программа обучения руководителей

Статьи по теме:

• Социальная мотивация персонала
• Теории мотивации персонала
• Трудовая мотивация персонала
• Управление мотивацией персонала
• Мотивация сотрудников. Мотивация персонала
• Способы мотивации персонала. Способы мотивации сотрудников

Виды нематериальной мотивации

Мотивация без денежных затрат

Нематериальная мотивация – это одна из приоритетных составляющих стиля управления в компании, которая используется в совместимости с материальной мотивацией и демотивацией.
Только оптимальное соотношение системы поощрения и наказания сотрудников является залогом успешной работы компании.
Нематериальная мотивация – это поощрения сотрудников за качественную работу, которая никаким образом не влияет на их заработную плату и прочие выплаты.

Виды нематериальной мотивации

Существует более чем достаточно способов, чтобы «вдохновить» работника на дальнейшие трудовые достижения, не затрачивая лишних средств, а только уделив немного времени и внимания.

Самые распространенные из них

1. При авторитарной, диктаторской корпоративной культуре считается, что лучшим стимулом для успешного сотрудника будет отсутствие замечаний и критики со стороны руководства.
2. Предоставление отгулов, дополнительные дни отпуска – тоже не требуют от компании лишних затрат.
3. Награждение лучших работников корпоративными наградами, публичное выражение благодарности каждому сотруднику отдельно в корпоративной прессе или на сайте компании, портреты на досках почета.
4. Организация развлекательных корпоративных мероприятий, которые воспитывают командный дух. На первый взгляд может показаться, что это затратное поощрение, однако, чаще всего корпоративные развлечения не требуют слишком много денег.
5. Содействие и помощь в продвижении работника по карьерной лестнице. Даже если карьерное развитие не влечет за собой увеличения зарплаты (или незначительное увеличение) для амбициозных работников такая мотивация представляет интерес.
6. Похвала, человеческое участие, готовность помочь, предоставление права выбора (например, каким проектом заниматься).

Каждый руководитель по своему понимает, как должно выглядеть в его компании поощрение сотрудников. Единственное правило – для нематериальной мотивации можно не тратить денег вообще.

В чем польза нематериальной мотивации?

В первую очередь, желание работодателей сэкономить на материальных поощрениях. Лишние траты – это нерентабельно, поэтому целесообразно сочетать премии, денежные поощрения и ценные подарки с нематериальной мотивацией.
Во-вторых, хорошее позитивное настроение сотрудников, особенно работающих в сфере продаж, обслуживания клиентов, может возвратиться компании более высокими прибылями. Эмоциональный подъем подчиненных – это лучшая мотивация для качественного труда.
Хотя, система нематериальных поощрений эффективна только при одном условии: для того чтобы сотрудники должным образом могли оценить такую символическую благодарность за их труд, надо, чтобы подчиненные считали себя частью фирмы, полноценными членами команды, отождествляли свои интересы с корпоративными. Если работник ощущает, что его труд — нечто большее, чем просто выполнение должностных инструкций, только тогда нематериальная мотивация не будет восприниматься им скептически.
Следовательно, для нематериального стимулирования труда задача каждого руководителя:
— выяснить, как каждый работник позиционирует себя по отношению к фирме?
— тщательно продумать и грамотно внедрять методы нематериальной стимуляции, которые могут быть целесообразны в компании.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Нематериальная мотивация персонала
• Комплексная программа обучения руководителей

Статьи по теме:

• Похвала дороже денег. Эффективность работы персонала можно повысить без дополнительных затрат
• Формирование системы нематериального стимулирования
• Мотиваторы и стабилизаторы. Теория мотивации Герцберга (Херцберга)
• Социальная леность или что делать, чтобы люди в коллективе не «сачковали»
• Система мотивации персонала на предприятии
• Система мотивации сотрудников

Методы мотивации персонала

Методы мотивации сотрудников

Мотиваторы позитивные

Мотивация— одна из движущих сил в нашей жизни. Часто случается, что для себя мы устанавливаем мотивацию по своим правилам, попадая в капкан негативной мотивации, вместо того, чтобы наслаждаться эффектом позитивной мотивации

В последнее время меня часто спрашивают про позитивное отношение к жизни. Но это я немножко обобщаю, а вопросы, в общих чертах, выглядят примерно так «Вот вы пишете про разные бытовые вопросы, и все получается легко и красиво, почему так не получается в жизни? или «Пробовала последовать советам из статьи, через четыре дня все затухло, почему?» Из этих и подобных вопросов и родилась тема для новой статьи, статьи о позитивной и негативной мотивациях.

Позитивная и негативная мотивация

Жизнь так устроена, что нами всегда что-то движет, мир подталкивает со всех сторон, и в голове мысли либо постоянно мелькают, либо занимают там место в партере и обосновываются надолго. Все это толкает нас на начало и продолжение определенной деятельности. Это может быть как огромное научное исследование, так и уборка на нашей кухне. Разницы никакой. И в том, и в другом случае присутствует мотивация, и она может быть позитивной и негативной. Проще говоря, позитивная мотивация подталкивает нас к желаемому, негативная мотивация подталкивает нас к избеганию нежелательного.

Правильнее будет говорить о самомотивации, поскольку именно мы ее для себя придумываем, исходя из своих хочу-не хочу. Приведу пример: «Если я найду способ быстро расправляться с хозяйством, я смогу больше времени проводить с ребенком,мужем, хобби, работой.» А можно и так: «Если я не придумаю способ быстро расправляться с хозяйством, я продолжу ругаться с мужем, мамой, мамой мужа и т.д.» Разница в том, что мотивируя себя первым способом, вы стремитесь к успеху ради себя самой, желая подобраться ближе к жизни своей мечты, а во втором случае – ради того, чтобы НЕ возникала конфликтная ситуация, которую вы не хотите. Получается, что вы делаете, чтобы НЕ делать.

Примеров негативной мотивации можно привести массу. Например, визуальная негативная мотивация для похудения. Грезящие о стройной фигуре женщины вешают на холодильник картинку со свинкой или бегемотиком, или еще более изощренный метод – кладут на видное место в холодильнике кусок сала. Потом удивляются, не только не похудели, но и набрали. А дело в том, что негативная мотивация действует крайне ограниченный срок, эту мотивацию можно сравнить с уколом иглой или ожогом о горячий чайник. Укололись, обожглись – отдернули руку и закрыли дверцу холодильника или забегали с тряпкой для пыли, потом успокоились до следующего раза, но негативный осадок остался.

Это стрессовый эффект, который потом конфеткой или печенюшкой заедать надо. Или еще хуже, при агрессивной негативной самомотивации возникает отторжение изначальной идеи, которая, вроде бы, была в корне верной. Все потому же. Негативная мотивация неэффективна в качестве постоянного стимула для свободного человека, даже если он сам себе ее придумал. Рано или поздно, сознание и организм восстают и со словами «я свободный человек, что хочу, то и делаю», кусок сала выкидывается из холодильника, и за этим следует пир по поводу избавления от гнета.

Позитивная мотивация – более тонкий материал. Она сохраняет свой эффект длительное время, проявляется этот способ мотивации в том, что сам процесс достижения поставленной цели приятно волнует вас, вы ощущаете потребность получить больше знаний в этой области, думаете, как лучше сделать, и понимаете, что удовольствие от процесса налицо. Вы делаете не для того, чтобы не делать, а для того, чтобы делать, делать, делать и дальше. Эффект от позитивной мотивации не такой быстрый как от негативной, но сохраняется дольше.

Легко понять, почему негативная мотивация со временем заставляет вас сворачивать масштабные и не очень проекты, вам просто надоедает бояться.

Проверьте свою мотивацию, что вы себе говорите, начиная действовать? Что движет вами на пути к желаемому, страх или здоровый азарт? Запишите на бумаге основные пункты вашей мотивации и тщательно следите за тем, чтобы среди них не затесались негативные. Этим вы убережете свои начинания от скорого провала и создадите крепкую основу для действия.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Нематериальная мотивация персонала
• Комплексная программа обучения руководителей

Статьи по теме:

• Как воздействовать на малые группы людей
• Как правильно платить сотрудникам?
• Почему мотивация персонала может не работать
• Работаем на голом энтузиазме! Чем заменить монетарную мотивацию
• Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности

Мотивация деятельности персонала

Мотивация и стимулирование труда персонала

Мотивация персонала в организации

Мотивация персонала на предприятии

Мотивация персонала на предприятии не перестает быть актуальной, несмотря на, казалось бы, достаточную изученность вопроса.

Эта ситуация существует в силу того, что теоретические исследования не реализованы в конкретных практических решениях и, как правило, не верно понимаются стимулы и мотивы экономического характера.Существующие в западных компаниях программы мотивации персонала мало адаптированы к нашей среде.

Происходит это по ряду причин. Во — первых, наши условия все-таки очень существенно отличаются от западных: другой уровень жизни, не достаточно стабильная экономика и так далее – все эти факторы влияют на мотивационные приоритеты, соответственно должны учитываться. Во-вторых, западные мотивационные схемы в основном выстраиваются на внутрикорпоративных идеологиях. Такой подход, в силу исторических факторов, не совсем соответствует нашему менталитету. Большинство людей у нас и в других пост-социалистических странах изначально недоверчиво и скептически относятся к любым идеологиям вообще, а к их пропагандированию, пускай и только внутрикорпоративному, тем более. Таким образом получается, что мотивационные схемы должны быть более привязаны к конкретной ситуации, условиям и обстановке. Это существенно усложняет задачу менеджера по персоналу.

Фактором, который позволит сделать систему мотивации персонала универсальной, подходящей для каждого из сотрудников, начиная от топ-менеджеров, может стать экономическая составляющая мотивационного процесса. Мы живем в экономической, рыночной среде, где любое предприятие и любой человек, принимающий участие в рабочем процессе является субъектом экономической деятельности. А субъект экономической деятельности, как известно, исходит из принципов эффективного использования всех своих ресурсов для получения конкретного финансового результата.Материальное стимулирование персонала предприятия является, с одной стороны базовым элементом, а с другой – развивающим. Если базовый очевиден – выплачиваемые заработные платы, то развивающий, чаще всего, понимается как определенный процент.

Работодателям известно, что результаты всевозможных опросов персонала компаний показывают, что люди не ставят заработную плату на первое место в условном перечне стимулирующих факторов. Возможно, это не совсем так — мы не привыкли афишировать своих «меркантильных» интересов, а иногда и сами не отдаем себе отчет в том, что движет нами в стремление к материальной выгоде. Но факт остается фактом – заработная плата не является мотивационным стимулом. Причиной, по которой человек вообще соглашается работать – однозначно, но заинтересованности в улучшении результата своей деятельности, инициативности и стремления к открытию новых горизонтов она не гарантирует. К сожалению, тоже самое можно сказать и о всевозможных материальных удобствах, предоставляемых сотруднику на рабочем месте, и о каких либо социальных благах, и даже о перспективе карьерного роста. Человек воспринимает большинство этих вещей как должное условие своей работы вообще, и каждое нововведение – будь то увеличение зарплаты, повышение в должности или что-нибудь другое – перестает мотивировать сотрудника совсем скоро после его получения. Работа продолжается, но ровно настолько, насколько того требует штатное расписание, без «огонька». Карьеристы, в данном случае, не исключение – они больше стремятся к афишированию своей деятельности, соответственно проявляют заинтересованность только к тем областям работы, которые будут замечены начальством либо коллегами. Ситуация безвыходная?
Выходом из указанной проблемы может быть своеобразная передача в руки каждого сотрудника полной ответственности за результативность своей работы. Полная ответственность обозначает, в первую очередь, прямую зависимость суммы финансового вознаграждения от результата и качества проделанной работы. Проще говоря – сколько и как сделал, столько и заработал. Принцип «Мы все клиенты друг друга» в его первоначальном смысле означающий, что каждый из нас что-либо продает и покупает, переносится из сферы внешних контактов предприятия во внутренние процессы. Каждая служба предприятия добавляет конкретную ценность в конечный продукт (или услугу), которая затем реализуется на рынке. Например, отдел маркетинга продает разработанную им программу маркетинга финансовой службе предприятия и отделу сбыта. Финансовая служба, в свою очередь, продает услугу по привлечению необходимых ресурсов. Это только верхний «срез» вклада каждой службы в конечный результат работы. Для различных рабочих мест можно представить более подробный перечень реализуемых действий и их вкладов в итог работы предприятия. Этот подход означает, что каждый работник продает свою деятельность внутри предприятия, а в конечном итоге на рынке. Рынок является самым объективным индикатором необходимости и качества предложенных продуктов. Соответственно, человек, действующий как рыночная единица, получает адекватную, реальную оценку своей деятельности и своего уровня.

Такой подход используется тогда, когда результат работы просто измерить, к примеру, количеством произведенных деталей, количеством проданного товара или привлеченных клиентов. Трудности возникают с оценкой интеллектуального труда. Даже результат творческой, креативной работы возможно подсчитать через количество произведенных продуктов (рекламных слоганов, имиджевых материалов) или даже количество реализованных идей. Но как оценить результативность действий менеджера и, в конце концов, самого руководителя? Ведь обычно эффект их работы либо просто неочевиден, а если и очевиден то является результатом действий нескольких (даже очень многих) людей. Для этого необходимо будет выделить ту ценность, которую каждый работник предприятия добавляет в конечный продукт.

Выгоду от такой конкретизации получают оба: и работодатель, и сотрудник. Первый, помимо инициативных и заинтересованных в росте кадров приобретает также и очень конкретную картину штатного расписания – иными словами явно видит кто, чем и насколько эффективно занимается в компании. То есть, получает дополнительный рычаг для оптимизации управления. Работник, в свою очередь, видит собственный вклад в общий результат работы компании (этот момент обычно абсолютно неочевиден, из-за чего работники часто перестают ориентироваться в собственных служебных обязанностях, то есть начинают заниматься не той работой, которая от них требуется). К тому же, что очень важно, знает насколько увеличится его заработок в случае эффективного выполнения собственных обязанностей, и насколько уменьшиться в обратном случае. А даже если не уменьшиться (определенная зарплатная ставка остается фиксированной), то знает, сколько он мог бы заработать, если бы действовал инициативнее, то есть мотивированно.

Внедрение такого подхода естественно требует дополнительных действий работодателя: необходимо разработать целевые задачи для каждого рабочего места, систему отслеживания и оценки общего результата всей компании и участия в его достижении всех звеньев рабочего процесса, а также задействовать систему финансовых вознаграждений за конкретные результаты работы. В последнем случае очень важно эту систему не только внедрить, но и поэтапно донести до сотрудников – люди должны не просто знать о возможности получения денежной премии за качественно сделанную работу, но иметь возможность посчитать свою выгоду.

Разработанная схема экономической мотивации является «готовым продуктом», в котором описаны цели и задачи каждого рабочего места предприятия, показатели качественного выполнения работ в количественном формате, проранжированные в соответствии с важностью для конечного результата работы предприятия в целом. Система экономической мотивации решает следующие задачи на предприятии: являеться инструментом упорядочивания бизнес-процессов предприятия, оценки и аттестации персонала, планирования качественного и количественного состава работников и базовой системой мотивации.

Блоцкая Ольга

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Нематериальная мотивация персонала
• Комплексная программа обучения руководителей

Статьи по теме:

• Мотиваторы позитивные
• Мотивация и стимулирование персонала
• Мотивация сотрудников. Мотивация работников
• Материальная и нематериальная мотивация

Мотивация персонала на примере

Мотивация персонала, когда результат работы очевиден (например, продажи) проста и логична — % от продаж. А что делать в том случае, когда мотивация результатом невозможна? Статья о стратегиях неденежной мотивации персонала на примере мотивации промоутеров. Посвящается менеджерам.

Мотивация избегания и мотивация достижения

Все виды мотивации можно разделить на два основных типа. Мотивация избегания: «не суй пальцы в розетку — током убъет!», и мотивация достижения: «иди сюда, конфетку дам!».

В нашей культуре весьма сильно развита мотивация избегания, причем настолько сильно, что идея о возможности мотивации достижения, порой даже не приходит в голову. И очень зря, потому что если у ослика не будет морковки спереди, а будет только морковка сзади, то он, конечно, побежит, и побежит быстро, но вот вопрос, куда? Вот как это выглядит в жизни на примере промоутеров.

Пытаясь заставить промоутеров работать, в большинстве случаев, менеджер пугает их увольнениями и штрафами, и супервайзеров учит делать то же самое. Результат следующий: мотивация на работу почти нулевая, основная цель промоутеров — отхалявить рабочие часы и не попасться, а супервайзер ассоциируется с надзирателем (если по взаимной договоренности он не включен в свой лагерь).

Идея мотивации превращается в идею контроля, который начинает пожирать ресурсы в огромных количествах… и все равно не дает результата (те, кто думают, что дает — жестоко обмануты). Рассказывать о способах обманаменеджеров промоутерами мы здесь не будем, ибо не это цель статьи, но поверьте, они настолько креативно подходят к делу, что бороться с этим творческим потоком бесполезно. Так почему бы тогда, попросту, не направить эту энергию в нужное русло? Как?

Да очень просто, на самом деле. Добавьте к мотивации избегания мотивацию достижения. Когда у ослика морковка и сзади, и спереди, то он начинае бежать по прямой, проведенной через эти морковки.

Мотивация достижения

Первый вариант этой мотивации прост, и, там где возможен, вполне эффективен. Если можно посчитать, насколько больше появилось клиентов (посетителей) от конкретной точки, то можно установить один ценный приз (100$, CD-плеер и т.п.) и несколько поощрительных (дневная ставка, супер-сумка и т.п.), и вручить их победившим промоутерампо окончании акции, желательно прелюдно и торжественно.

При этом призов должно быть несколько, чтобы это выглядело реальным для каждого промоутера, и, уж само собой, обещание должно быть выполнено, иначе в следующий раз эта мотивация не сработает.

Второй вариант этой же мотивации, еще более эффективный,это назначить за конкретного клиента (продажу, посетителя) конкретное количество баллов, а бал приравнять к денежной сумме.

Только это должно создавать премию, которая действительно мотивирует, а не чисто формальную, иначе на 2-й день акции эта мотивация работать перестанет.Ноинедооцениватьспособности промоутеров тоже не стоит, смотрите, чтобы они вас не разорили.

Но бывают ситуации, когда учет клиентов невозможен даже приблизительно, либо попросту нелогичен, в силу разных ситуаций на точках. Как быть? Промоутеры не дураки, все прекрасно понимают — не обманешь. Устанавливать приз «зрительских симпатий» не разумно — получим не тот эффект. Как тогда использовать мотивацию достижения?

Мотивация на процессчерез мета-задачу

Задача вполне решаема, нужно только немного гибкости в подходе. Если мы не можем использовать мотивацию результатом, нужно создать мотивацию процессом — уж здесь-то простор для креатива не имеет ограничений. Достаточно удобно это делать через создание мета-задачи, которая увлечет промоутеров,заняв все их творческие способности. Ну, например.

Есть, скажем, основная задача: проведение презентации стирального порошка (или чего-нибудь еще) в супермаркетах. Создаем к ней мета-задачу для промоутеров: разработка эффективного шаблона презентации этого самого порошка. Пустьони не просто рекламируют продукт, а проявят творчество и активность в общении с клиентом.

Создать мотивацию достижения на креатив уже намного проще. Объявляем конкурс среди работающих промоутеров на лучший рекламный шаблон, но не просто придуманный,а ещеи проверенный тут же на клиентах. А дабы удержать все в рамках допустимого, задаем четкие критерии и позволяем использовать только полученную на тренинге информацию.

Призы стандартные: от 100$ до супер-сумок, часов и авторучек. А система выявления победителя следующая. Придуманные промоутерами шаблоны собираются супервайзером и на следующий день передаются промоутерам на остальных точках. В течение дня промоутеры проверяют их опытным путем уже на своих клиентах и ставят оценки по десятибальной шкале. Первый блок призов получают лучшие креативщики — набравшие больше всех балов, а второй — лучшие реализаторы, те, чьи оценки идей точнее всех совпали с реальностью.

В результате имеем и мотивацию на работу, и пользу для дела, и счастливых промоутеров, которые теперь с гордостью и совершенно честно могут сказать друзьям: «Я занимаюсь рекламой, создаю креатив, продвигаю бренды».

Мотивация общечеловеческими ценностями

Мотивация человеческими ценностями, это то, чем менеджеры, порой, пренебрегают, а очень зря. Часто основной мотивацией являются не столько деньги, сколько совершенно иныеценности. Причем далеко не только для промоутеров.

Проведите простой опрос среди ребят, почему они идут работать в промоушн? И вы узнаете, что оказывается это престижно, интересно, позволяет многому научиться, проявить себя, и не говоря уже о том, что в основном работа состоит из общения с людьми.

А затем скажите им на тренинге перед следующей акцией, что это одна из самых интересных акций тем, что здесь можно будет по-настоящему проявить себя, а общение с клиентами потребует определенных навыков, и раз вас сюда пригласили, то вы уже многому научились, поэтомуработа на этой акции весьма престижна. Посмотрите, как у ребят загорятся глаза.

На тренинге мы делаем одну простую вещь. Я говорю им: «У нас появился клиент, ему нужно раскрутить магазин. Давайте подумаем, как мы это сделаем.» Ребята мгновенно включаются в работу с полной самоотдачей, ведь теперь они не просто раздают листовки или рассказывают что-то клиенту, теперь они раскручивают магазин.

Мотивация собственной верой

Возможно, найдется кто-то, кто прочитав эту статью, скажет: «эта мотивация не сработает». Совершенно верно, у него эта мотивация не сработает.

Если вы не верите в то, что говорите, это будет видно в ваших глазах, слышно в вашем голосе, это будет чувствоваться. Если вы верите в каждое сказанное вами слово, если говорите с полной убежденностью, то, чем бы это ни было, оно проникнет в сердца людей так же глубоко, как находится в вашем.

Никогда не пытайтесь построить мотивацию на обмане — те, кто не достаточно умны, чтобы понять обман, вполне чувствительны, чтобы уловить его интуитивно.

Создайте мотивацию, в которую верите сами, которая цепляет вас, и вам не нужно больше ничего придумывать — люди пойдут за вами, куда бы вы их ни позвали.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Нематериальная мотивация персонала
• Комплексная программа обучения руководителей

Статьи по теме:

• Мотиваторы позитивные
• Мотивация деятельности персонала
• Мотивация и стимулирование труда персонала
• Мотивация персонала в организации
• Мотивация персонала на предприятии
  

Мотивация сотрудников отдела продаж

Специфика работы в сегменте В2В заключается в том, что количество клиентов ограничено, а объем сделки может быть очень большим. Одна крупная продажа способна принести более половины месячной прибыли всей компании. Таким образом, ориентация на корпоративных клиентов приводит к тому, что действия менеджеров по продажам во многом определяют успех бизнеса.

Но создать условия, которые бы стимулировали менеджеров по продажам работать с полной отдачей, отнюдь непросто. Эффективная схема мотивации должна быть очень гибкой, ее следует часто пересматривать, поскольку профессионализм продавцов, характер и объем их работы со временем меняются. Но обычно этого не происходит. И складывается ситуация, когда отдел сбыта функционирует неэффективно.

Печальная реальность

Компания нанимает на работу новых менеджеров по продажам. Первый год они полностью выкладываются, стараясь доказать, что их не зря приняли на работу. Молодого менеджера не пугает ненормированный рабочий день, он с энтузиазмом ищет перспективных клиентов, с удовольствием посещает тренинги, стремясь повысить свою квалификацию, и т.д. и т.п. Однако со временем ситуация меняется. Менеджеры, наработав базу постоянных клиентов, начинают просто получать дивиденды от своих усилий в прошлом. Они уже не стремятся сделать все, что в их силах, чтобы завоевать для компании новых потребителей. Им довольно и тех, что есть. Менеджер по продажам больше не напрягается: он опаздывает на работу и раскладывает пасьянсы, ожидая, когда позвонит кто-нибудь из старых клиентов. При этом он может поддерживать высокие объемы продаж и, соответственно, получать достаточно денег, не делая ровным счетом ничего.

Конечно, компания заинтересована в том, чтобы менеджеры работали так же интенсивно, как год или два назад, двигались вперед, нанимали себе ассистентов. Но этого не происходит. Опытные продавцы либо «сидят» на старых связях, либо уходят работать в другие фирмы. Если менеджер достаточно амбициозен, он открывает свое дело.

Как же должно действовать руководство, чтобы, с одной стороны, профессионализм менеджеров фирмы постоянно повышался, а с другой — став хорошими специалистами, они не уходили из компании?

Идеальное развитие событий

Опишем ситуацию, в которой менеджер по продажам может с максимальной эффективностью реализовать свой потенциал.

Человек приходит в фирму, обучается, нарабатывает базу постоянных клиентов. Через какое-то время ему разрешают взять ассистента для обслуживания старых заказчиков, а самому лишь заниматься поиском новых клиентов и управлять деятельностью помощника. Объем работы, выполняемой продавцом, постоянно растет, хотя ее характер меняется. Спустя какой-то срок количество ассистентов увеличивается, и менеджер направляет их на поиск новых клиентов. Сам же занимается только управлением и обучением, помогая подчиненным лишь в самых сложных ситуациях. Со временем ассистенты, вырастая в менеджеров, обзаводятся уже своими помощниками.

Что нужно сделать для того, чтобы ситуация развивалась именно по такому сценарию?

Решение

Достичь желаемого результата поможет гибкая система мотивации и адекватная схема организации деятельности продавцов. На каждом этапе работы менеджера по продажам руководство должно создать такие условия, в которых сотрудник будет постоянно стремиться к развитию.

Первый уровень

На первом этапе, когда молодой менеджер только начинает свою карьеру в фирме, оптимальное решение — назначить достаточно высокую зарплату и выплату небольшого процента от объема сделок. Использование на этой стадии такой схемы эффективно по двум причинам: во-первых, сотрудник чувствует уверенность (ведь ему обеспечен стабильный доход, во-вторых, есть возможность развиваться и зарабатывать больше. Ошибкой было бы предложить только процент: пока идет обучение, контрактов мало, а жить на что-то нужно.

Второй уровень

Проходит около года. Менеджер по продажам обретает уверенность в своих силах и достаточный опыт для того, чтобы обеспечивать высокие объемы продаж. На этом этапе следует отказаться от оклада и выплачивать только процент, но более высокий, чем на первом уровне. Такая схема станет хорошим стимулом для поиска новых выгодных сделок. Менеджер начнет создавать собственную клиентскую базу.

Третий уровень

Когда продавец нашел достаточное количество постоянных заказчиков, у него тут же появляется искушение расслабиться. «Если я обслуживаю только старых клиентов, то получаю 1000 долл. в месяц, а если еще и новых ищу — то 1200 долл. Так стоит ли напрягаться ради двухсот долларов?»

Чтобы повысить мотивацию, нужно изменить схему оплаты. Пора понизить процент, который выплачивается за обслуживание старых клиентов, за новые же контракты следует платить больше. Теперь перед менеджером другая альтернатива. «Если я обслуживаю только старых клиентов, то получаю 700 долл, если же продолжаю искать новых, то могу заработать в два раза больше». Понятно, ради чего стараться.

Однако в качестве мотивации используется не только материальная заинтересованность сотрудников. Еще один весьма действенный метод — предоставление самостоятельности в способе организации собственной работы. Свободный график может повысить производительность заинтересованного сотрудника. Кроме того, у опытного менеджера должна быть возможность привлекать помощников. Многие задачи со временем становятся рутиной. Их выгоднее передать подчиненному, а самому сосредоточиться на более важных проблемах. Не надо думать, что такой подход — потакание лени. Просто неэффективно использовать высококвалифицированного работника там, где справится и новичок.

Четвертый уровень

Менеджер стал профессионалом высокого класса. Он хорошо знает свою отрасль, имеет базу постоянных клиентов и опыт управления ассистентами. Вполне логично, что у сотрудника возникает мысль о собственном бизнесе. Вопрос уже ставится следующим образом: «За что я отдаю компании часть своей прибыли?» Значит, нужна другая схема. Хочешь свой бизнес — прекрасно. Тебе совсем необязательно уходить из компании, чтобы его иметь. Мы дадим тебе необходимые ресурсы за долю в твоем бизнесе.

Следует понимать, что, даже создав самые лучшие условия для работы сотрудников, компания отнюдь не застрахована от их ухода. Если же фирму покидает квалифицированный менеджер с опытом предпринимательской деятельности и наработанной клиентской базой, это не прос-то большая потеря — это почти наверняка новый игрок на рынке. А выращивать конкурентов никому невыгодно, но и препятствовать развитию своих сотрудников — не лучшая стратегия. Как решить эту дилемму? Конечно, жертвовать развитием во имя безопасности не стоит. Защитить фирму можно и другими способами. Например, построив общение с ключевыми клиентами по принципу множественных связей, когда с крупными заказчиками работает не только отдел продаж, но и другие подразделения. Если ваш отдел маркетинга активно сотрудничает с маркетологами клиента, а бухгалтеры компаний постоянно общаются, можно не опасаться, что ушедший менеджер по продажам уведет с собой ключевого заказчика.

Индивидуальный подход

Остается еще один вопрос: как и когда сообщать менеджерам о том, что система мотивации модифицируется? Однозначного ответа здесь нет, к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход. Если раскрыть все карты сразу, амбициозные молодые менеджеры могут попытаться «перескочить» через уровень, к примеру будут настаивать на найме ассистента, хотя реально время для этого еще не настало. Более робких, напротив, перспектива руководящей работы и собственного дела может испугать. Таким образом, изначально система не должна быть полностью прозрачной. Но в процессе работы информацию о новых возможностях необходимо озвучивать. Главное — делать это вовремя. За трудом менеджеров нужно следить, чтобы в тот момент, когда необходимый опыт наработан и появилась возможность делать больше, не допустить стагнации. Идеальный вариант — на шаг опережать менеджеров. Например, подкинуть идею об ассистентах, когда сотрудник еще не дошел до нее сам, но уже имеет достаточный опыт и внутренне к ней готов. При такой системе у него не возникает искушения пробиться наверх быстрее, чем это объективно возможно, но не происходит и остановки. Более того, менеджера побуждают развиваться с максимальной скоростью.

И последнее. Очевидно, что у подчиненных разный потенциал. Это означает, что в силу объективных причин некоторые менеджеры никогда не станут руководителями. Ситуация, когда талантливый продавец никак не может научиться делегировать полномочия и управлять людьми, отнюдь не редкость. Если ни тренинги, ни помощь сотрудников, уже прошедших этот этап, не дают результатов, значит, менеджер достиг своего «потолка». Но можно сказать и по-другому: человек нашел свое место. Не всем же быть руководителями…

К чему ведет применение грамотной системы мотивации? Менеджеры будут заинтересованы в постоянном развитии и эффективной работе на благо компании. Они не уйдут, став профессионалами. Сами зарабатывая все больше и больше, они станут приносить больше денег и фирме.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Нематериальная мотивация персонала
• Комплексная программа обучения руководителей

Статьи по теме:

• Виды мотивации персонала
• Анализ мотивации персонала
• Лучшие мотиваторы
• Виды нематериальной мотивации
• Методы мотивации персонала
• Методы мотивации сотрудников

Мотивация труда персонала

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудо­вой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовле­творить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

• в распоряжении общества (или субъекта управления) име­ется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
• для получения этих благ необходимы личные трудовые уси­лия работника;
• трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

• Нематериальная мотивация персонала
• Комплексная программа обучения руководителей