Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

В помощь специалисту по обучению персонала

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка Подписчиков 425 RSS
←   Сентябрь 2015   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://training-partner.ru/
Открыта: 04-03-2009

Автор
Евгений Неделин

Статистика

425 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Повышение мотивации персонала



Повышение мотивации персонала
2015-09-02 16:46 Евгений Неделин

повышение мотивации персоналаПовышение мотивации персонала

Как известно, успех деятельности любой компании зависит во многом от ее персонала: от квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. А для того, чтобы побудить работников к достижению стоящих перед компанией целей, служит система мотивации персонала. Рассмотрим наиболее критичный с экономической точки зрения аспект этой системы — материальное стимулирование.
Каким требованиям должна удовлетворять система материального стимулирования (СМС) персонала, для того чтобы быть эффективной?
Прежде всего, СМС должна побуждать сотрудников Компании на достижение нужных Компании результатов (конкретных целей деятельности), то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника.
СМС должна обеспечивать привлечение на работу в Компанию высококвалифицированных сотрудников, а также удерживать их от ухода из Компании.
Разумеется, что СМС должна быть эффективной с экономической точки зрения, то есть должно соблюдаться известное соотношение между затратами на реализацию материального стимулирования (по сути, расходы на персонал).
Это основные требования, которым должна удовлетворять СМС. Однако для того, чтобы СМС была легко внедряема, она должна быть проста для понимания и прозрачна как для сотрудников, так и для высшего руководства Компании. Чтобы СМС воспринималась и работодателем, и работниками как справедливая, необходимо особое внимание уделить показателям эффективности деятельности персонала.
Во-первых, показатели должны быть объективными, или, если это невозможно, субъективность показателей должна быть снижена до минимума. Субъективность показателей приведет лишь к недовольствам и возмущениям персонала, а этого допускать нежелательно.
Во-вторых, показатели должны иметь точное количественное либо качественное измерение. С количественными показателями все просто: есть алгоритм расчета, есть исходные данные, и вот оно — результирующее значение. С качественным несколько сложнее. Напрямую измерить, например, удовлетворенность клиентов или качество услуг затруднительно. Для оценки таких показателей вводят специальные шкалы, причем каждый из уровней шкалы должен быть заранее формализован. В некоторых случаях шкалы имеют лишь два значения («да»-«нет»), например, для показателя «Наличие фактов производственного травматизма».
В-третьих, показатели должны быть достаточно простыми и понятными, то есть иметь точный физический или экономический смысл, который будет адекватно воспринят персоналом. Соответственно, надо по возможности избегать сложных методик расчета тех или иных показателей, так как сделает расчеты более трудоемкими.
В-четвертых, и это самое важное, показатели должны отражать результаты деятельности подразделения, на которые сотрудники могут реально повлиять. В противном случае у персонала может появиться ощущение, что их вознаграждают либо лишают премии «ни за что». В любом варианте такая ситуация опасна для бизнеса.
Теперь стоит заострить внимание на целевых значениях показателей, используемых для системы материального стимулирования персонала. Какими они должны быть? Разумеется, речь сейчас идет лишь о принципах установления значений, а не о конкретных значениях определенных показателей.
С одной стороны, целевые значения должны быть достижимыми. Это только ослик бежит за морковкой, привязанной перед ним на веревочке. Ожидать подобной наивности от собственных сотрудников не приходится. Но, с другой стороны, целевые значения должны быть достаточно высокими, чтобы действительно стимулировать сотрудников достигать необходимых компании результатов. К сожалению, часто приходится видеть ситуации, когда премии выплачиваются «по умолчанию», поскольку планка показателей слишком низкая. О каком же стимулировании может идти речь в таких случаях?
Если говорить о СМС, сложившейся в электросетевых компаниях, то следует отметить, что в последнее время она претерпевает существенные изменения. Постепенно, в ходе реформирования отрасли, происходит переход от сложившейся с советских времен «уравнительной» системы оплаты труда к дифференцированной и действительно стимулирующей работников на достижение заданных результатов в труде.
В распределительных сетевых компаниях структура оплаты труда примерно одинакова для всех категорий персонала. Выплаты персоналу включают в себя:
  • должностной оклад (тарифная ставка),
  • регулярные выплаты по итогам работы за период,
  • единовременные премии,
  • выплаты компенсационного характера, обусловленные ТК РФ;
  • Доплаты и надбавки;
  • Льготы и компенсации, обусловленные коллективным договором Компании.
При этом, в структуре фактических выплат персоналу преобладают оплата по окладу (тарифу) и регулярные премии, в сумме они составляют от 60 до 80% всех выплат.
Нельзя утверждать, что такая система материального стимулирования абсолютно неэффективна. Есть определенные положительные моменты. В частности, за счет соотношения между постоянными и переменными видами выплат (3/2) возможно, что называется, «наказать рублем» нерадивых сотрудников. Однако недостатков у такой системы больше.
В большинстве распределенных сетевых компаниях (РСК) используемые показатели премирования определены только для Компании в целом и не декомпозируются на конкретные структурные подразделения и должностных лиц. Таким образом, невозможно оценить вклад отдельного подразделения или сотрудника в результаты деятельности Компании в целом.
У отдельных показателей премирования подразделений и должностных лиц отсутствуют четкие критерии их оценки.
Существующая во многих РСК система показателей к премированию не стимулирует персонал к выполнению стратегических целей организации, а премия представляет собой, по сути, стабильную доплату (например, в в одном РСК в отчетности по выплатам персоналу оклад и текущая премия не разделены на разные виды выплат.
Что необходимо сделать, чтобы усовершенствовать систему материального стимулирования ?
Прежде всего следует существенно пересмотреть как структуру выплат персоналу, так и систему ключевых показателей.
Состав выплат персоналу лучше выстроить следующим образом:
  • Должностной оклад;
  • Персональная надбавка;
  • Премия по результатам работы Компании;
  • Премия по результатам работы подразделения;
  • Премия за личные результаты работы.
  • Единовременная (проектная) премия.
Должностной оклад должен устанавливаться на основе ценности рабочего места для Компании. Очень важно, чтобы ценность рабочего места определялась объективно, то есть на основе ценности самой должности, а не конкретного сотрудника, занимающего ее.
Персональная надбавка, как правило, устанавливается для сотрудников, обладающих более высокой квалификацией ,чем требуется для выполнения возложенных на них обязанностей, либо имеющих увеличенную нагрузку.
Существенную роль в системе материального стимулирования играет регулярное премиальное вознаграждение, выплачиваемое за результаты деятельности. Причем премия выплачивается сотруднику за выполнение трех групп показателей:
  • Показателей, характеризующих эффективность деятельности компании в целом;
  • Показателей, характеризующих эффективность работы подразделения;
  • Показателей, характеризующих эффективность работы сотрудника.
Принципиальным моментом является то, что показатели, на основе которых рассчитывается премия, были объективными, и не зависели, например, от субъективного мнения руководства.
Приведем некоторые примеры показателей эффективности.
  • Показатель
  • Уровень показателя
  • Период действия
  • Валовая прибыль
  • Распределительная сетевая компания
  • Год, квартал
  • Выполнение графика строительства и ввода объектов капитального строительства в эксплуатацию
  • Отдел капитального строительства
  • Квартал
  • Выполнение оперативных поручений руководства
  • Сотрудник
  • Месяц
Казалось бы, бальная оценка действий сотрудника несет в себе субъективизм, однако это не так. Если критерии, на основе которых оцениваются действия сотрудника и присваиваются, жестко формализованы, то при оценке действий сотрудника сложно присвоить ему «неправильный» балл.
Какова последовательность действий при изменении системы материального стимулирования в Компании?
  1. Диагностика текущего состояния системы материального стимулирования. Выявляется соответствия целей компании, требований к персоналу и существующей системы материального стимулирования.
  2. Установление сфер ответственности подразделений и должностных лиц, их влияние на достижение целей компании в целом;
  3. Формирование принципов построения системы материального вознаграждения в Компании;
  4. Определение ключевых показателей эффективности для Компании, подразделений и должностных лиц;
  5. Построение математической модели расчета премий персоналу на основе ключевых показателей эффективности деятельности;
  6. Апробация и внедрение системы премирования.
Изменение системы материального стимулирования — трудоемкий и длительный процесс, оказывающий серьезное воздействие на персонал. Не всегда изменения воспринимаются с энтузиазмом, но если система материального стимулирования разработана качественно и учитывает специфику конкретной Компании, то эффект от внедрения СМС будет положительным.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Статьи по теме:



Проблемы мотивации персонала
2015-09-02 17:49 Евгений Неделин

проблемы мотивации персоналаПроблемы мотивации персонала

Проблема №1. Условия оплаты без срока давности

Каждый год приносит бизнесу новые вводные: меняется численность сотрудников, растет уровень конкуренции за клиента, увеличиваются затраты и т.п. Но установленные когда-то давно условия оплаты, назначенные проценты и коэффициенты остаются неизменными. Наступает момент, когда руководство оказывается в заложниках установленной несколько лет назад системы мотивации персонала. Такие изменения, как снижение процента от прибыли или от выручки, могут восприниматься персоналом, как обман со стороны компании и спровоцировать текучку. Хотя в то время, когда эти проценты устанавливались, компания находилась в других условиях и на другом уровне развития, и сегодня эти условия могут приводить к серьезным перекосам в оплате труда.

Решение: оговаривать условия оплаты сроком на 1 год. Компания определяет период пересмотра системы мотивации и оставляет за собой право внести в нее изменения. Четкие договоренности в этом вопросе обеспечат компании необходимый уровень маневренности, а персоналу – готовность к изменениям.

Проблема №2. Проще – не всегда лучше

Безусловно, одно из требований к системе мотивации – это ее простота. В этом смысле самый простой формат оплаты труда — оклад. Он дает сотруднику гарантированный уровень дохода. Но на этом преимущества заканчиваются. Оклад не учитывает изменение уровня рабочей нагрузки, не меняется в зависимости от качества выполнения работ или участия сотрудника в ответственных проектах. В отсутствии качественного менеджмента окладная система оплаты труда неизбежно приводит к снижению результатов и интереса сотрудников к своей работе. Попытка «повесить» на сотрудника дополнительную работу будет восприниматься «в штыки», или встретит пожелание увеличить оклад. Понижение в окладе – это заявка на конфликт и в дальнейшем увольнение сотрудника. На уровне экономики компании чисто окладная система оплаты (рис.1) резко отличается от премиальной. (рис.2.). В первом случае вес ФОТ в прибыли компании будет из года в год увеличиваться. Во втором – «следовать» за динамикой прибыли. В первом случае сотрудникам безразличен успех компании. Во втором случае – успех компании – это успех сотрудников.

Решение: внедрять переменную часть оплаты труда. Это несколько усложнит расчет заработной платы, но даст в руки руководителей необходимые рычаги влияния на работу подчиненных. А сотрудникам – предоставит возможность влиять на свой уровень дохода или чувствовать разницу в соответствии с рабочей нагрузкой. Есть три варианта формирования премиальной части: процентом от оклада, процентом от экономического показателя (выручки, маржинального дохода и т.п.) или назначать 3-5 уровней фиксированных премий, которые выплачиваются в зависимости от уровня рабочей нагрузки (например: в низкий сезон, средний, высокий и в очень высокий сезон).

Проблема №3. Безусловная премия

Если начисленная премия выплачивается вне зависимости от того, выполняет ли сотрудник свои задачи и с каким уровнем качества, через 4-6 месяцев премия воспринимается сотрудником как гарантированная часть. Руководитель должен иметь возможность влиять на размер премии к выплате с учетом выполнения сотрудником требований компании. Очевидно, что выработанные критерии оценки работы сотрудника должны с одной стороны, соответствовать содержанию его работы, а с другой стороны – соответствовать целям компании. Если премия выплачивается «по умолчанию» — компания оплачивает объем работ, но не имеет рычагов влияния на качество, результаты, процесс взаимодействия между сотрудниками и т.п. Внедрению системы оценки текущей деятельности сопротивляются не только сотрудники, но и некоторые руководители. Для первых – это попытка избежать негативных санкций по результатам оценки, а для вторых – это попытка уклониться от управленческих функций: оценка, контроль, мотивация.

Решение: управлять результатами через систему показателей. Выплачиваемая премия должна корректироваться на оценку работы сотрудника по выработанным показателям/критериям. На этапе внедрения системы показателей руководители действительно затрачивают больше времени на выработку критериев, разработку их плановых значений, регулярную постановку задач подчиненным, контроль и обратную связь по итогам оценки выполнения. По нашему опыту – этот период занимает от 2-х до 4-х месяцев. В дальнейшем происходит перестройка всего процесса управления, сбора и анализа данных, что не только оптимизирует время руководителей, но и упреждает появление «пожаров», связанных с упущенными решениями и накопленными просчетами. По итогам внедренных проектов мы видим, что система показателей не только повышает выполнение установленных планов, но и благоприятно сказывается на внутренних процессах в компании: сотрудники получают регулярную обратную связь от руководителей, улучшается взаимодействие между подразделениями, развивается культура исполнительности и пр.

В заключение. В разработке и внедрении систем мотивации мы столкнулись с тем, что на эффективность конечного решения влияют такие факторы, как корпоративная культура, специфика бизнеса и уровень управленческой зрелости. В каждой компании складываются свои уникальные отношения, которые необходимо учитывать в выборе того или иного принципа оплаты труда. Каждый бизнес имеет свою специфику, которая задает некоторые особенности в оценке работы персонала, возможности планирования и т.п. Уровень внутренних систем, управленческого мастерства — все это может существенно повлиять на возможность применения тех или иных инструментов мотивации. Именно поэтому нет возможности создать «коробочный» продукт в области мотивации и торговать им как горячими пирожками. Каждый проект в чем-то уникален. Что еще нужно помнить о системе мотивации — она не создается раз и навсегда. Это инструмент руководителя, который должен настраиваться каждый раз, когда бизнес компании претерпевает изменения. Если система мотивации не развивается, не адаптируется к этим изменениям, она начинает откровенно фальшивить, вступая в резонанс с новой реальностью.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Статьи по теме:



Разработка системы мотивации персонала
2015-09-03 11:58 Евгений Неделин

разработка системы мотивации персоналаРазработка системы мотивации персонала

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.
В данной статье мы рассмотрим технологию построения системы мотивации сотрудников российских гостиниц, относящихся к категории ***, которая основана на оценочном принципе личностных и профессиональных качеств персонала.

Оценка персонала для разработки системы его мотивации

Гостиница «Интурист» в Ростове-на-Дону — одна из крупнейших на юге России, принадлежащая к категории ***. Перед руководством стояла цель построения оптимальной мотивационной системы персонала гостиницы.
Была произведена общая оценка персонала в результате аттестации каждого из сотрудников. Для этой работы были привлечены сотрудники службы маркетинга (в которой работал автор данной статьи), отдела кадров, психолог, социолог, а также руководители и представители всех подразделений гостиницы.

Оценка определялась при использовании следующей формулы:

где

С — ценность (оценка) сотрудника;

К — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний — 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже);

P — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств — 10 параметров (параметры приведены ниже);

М — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств— 10 параметров (параметры приведены ниже);

A — среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают, — оценка 10 человек;

В — оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.

Из формулы видно, что оценка непосредственного руководителя имеет большой удельный вес, например, наравне, с оценкой 10 коллег сотрудника.

Аттестационная комиссия определила следующие параметры факторов:

1. К «Знания»:
основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность.

2. Р «Профессиональные качества»:
умение работать в коллективе, умение работать с клиентом (знание всего спектра услуг фирмы), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру вданной гостинице.

3. М «Личностные качества»:
открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.

Каждый из параметров, относящихся кличностным и профессиональным качествам, а также к фактору «Знания», оценивался по 5-балльной шкале, где 5 — наивысшая оценка. Далее был определен среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный винтервале от 1 до 5. Оценка коллег (10 человек) и определение ее среднеарифметического значения производились по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступала как самостоятельная величина.

Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляла 25 баллов, а наименьшая — 5.

Оценивались все сотрудники, причем были выделены следующие категории:

  • 1-я категория — сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства: управляющий гостиницей, заместитель управляющего, финансовый директор, директор ресторана и некоторые другие.
  • 2-я категория — руководители подразделений, их заместители, старшие портье, метрдотели, старшие официанты, психолог, социолог, другие сотрудники, относящиеся к среднему менеджменту.
  • 3-я категория — непосредственные исполнители, специалисты — портье, горничные, официанты, кассиры, специалисты финансовых и других подразделений.

Оценка сотрудников 1-й категории производилась по всем 10 параметрам вышеперечисленных факторов (знания, личностные качества и профессиональные качества). Оценка сотрудников 2-й категории определялась по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым производилась оценка, выбирал сотрудник самостоятельно. Оценка сотрудников 3-й категории определялась по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый самостоятельно выбирал наиболее предпочтительные.

Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, была использована для определения эффективности применения определенной группы мотивов истимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.

Расчет заработной платы сотрудников гостиницы

Каждый сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию гостиницы, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

Службой маркетинга совместно с отделом кадров гостиницы была выработана следующая формула для расчета заработной платы:

гд

Б — базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием гостиницы;

П1— персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем (для управляющего гостиницей эта надбавка была установлена советом директоров гостиницы) в рамках утвержденного общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения;

П2— денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие вприбыли и т.д.);

К1— десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К1= С х 0,1. Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5;

К2— относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов гостиницы ифинансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае, если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.

Итогом применения новой технологии расчета заработной платы сотрудников стало повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

Группировка сотрудников и формирование системы мотивации

Процедура оценки персонала очень важна, поскольку является залогом успешной мотивации. Полученные оценки сотрудников послужили основой для выделения групп персонала, различающихся степенью мотивированности:

А— хорошо мотивированные, способные сотрудники, получившие оценку от 25 до 20 баллов;

В— мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, получившие оценку от 19 до 15 баллов;

С— плохо мотивированные и неспособные сотрудники, получившие оценку от 14 до 10 баллов;

D— сотрудники, немотивированные ине способные к труду, получившие оценку от 9 до 5 баллов.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что основой системы мотивации, которая складывается в гостинице, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Статьи по теме:



Теория Ф. Герцберга
2015-09-03 18:28 Евгений Неделин

теория ф герцбергаТеория Ф. Герцберга

Эта модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Группой исследователей под руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, какони себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей— хорошоили плохо и могутли они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

К первой группе факторов относят внешние по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья, поддерживающими факторами. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы как: нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу отсутствиеили недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой ине могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Мотивирующие факторыили «мотиваторы». Это такие факторы как: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствиеили неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, ноих наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, т.е. потребностями в признании и самовыражении. Однако, между этими двумя теориями есть серьезное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее туили иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ наэто станет лучше работать. Герцбергже напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватнойили несправедливой. Для эффективного использования теории Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, чтоони предпочитают. Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое времяили на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Статьи по теме:
В избранное