Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Школа управления командой

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Левитас: Больше денег от Вашего бизнеса" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Октябрь 2006   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Александр Левитас

Статистика

625 подписчиков
-2 за неделю
←   Все выпуски   →

Школа управления командой выпуск 13


О наставнической миссии

 

Мы с детства знаем, что такое шефство и помощь сильного слабому. Это не просто прекрасное дело, это дело, которое имеет множество позитивных моментов. Именно по этому многие компании уделяют наставничеству особенное внимание в политике управления.

 

На фирму устраивается работать Александр, сегодня он – менеджер по рекламе. Но у Александра явно прослеживаются черты лидера, к нему прислушиваются коллеги, достаточно быстро его стали считать «своим в коллективе». Александр твердо и уверенно формируется, как лидер мнения среди Вашего коллектива.

 

Какие действия должен предпринять руководитель? Он должен направить энергию и лидерские позиции Александра в нужном направлении. Для этого можно продвинуть Александра по службе, чтобы он управлял людьми, которые итак готовы идти под его руководством. А что делать, если нет необходимости и возможности продвигать такого работника и нужно ли что-то делать вообще?

 

Ответ один – нужно. Если сотрудник лидер не реализовывает всех своих природных лидерских задатков по должностной инструкции, ждите того, что такой сотрудник их будет реализовывать вне своих рабочих обязанностей. Но где гарантия, что эта нериализованность пойдет на пользу компании. Ведь такой невостребованный лидер может легко стать неформальным лидером, который ведет как «подрывную революционную» деятельность среди персонала, так и трудоголиком-энтузиастом, который стремится «покорять вершины» на благо компании. Я предпочитаю не рисковать, поэтому советую помочь такому человеку  реализоваться Вам на благо.

 

Мой совет – пусть каждый лидер станет наставником. Снабдите лидеров такой почетной и управленческой обязанностью. Это решит Вам несколько проблем одновременно:

-         лидерские качества работают в нужном для компании направлении;

-         наставничество освобождает Вас от необходимости создавать должности или «звания» для тех, кому мало просто работать;

-         наставник – это всегда авторитетно и возможность управлять другими, а постоянный наставник – это постоянный авторитет;

-         новички, которые проходят адаптационную программу, будут знать своих «учителей в лицо», что позволит качественно улучшить прохождение адаптационного срока;

-         из наставника получаются прекрасные руководители или помощники руководителей;

-         наставник позволяет уменьшить количество не только рабочих конфликтов, но и межличностных недоразумений (особенно между новичками и «старыми» работниками);

-         наставник – это первый шаг к построению системы управления знаниями на Вашей фирме. Передавая свои знания, опыт, наставник тем самым обеспечивает приемничество корпоративных знаний;

-         традиция наставничества может служить прекрасным мотивационным механизмом, для тех, кому интересно попробовать себя в этой роли.

 

Конечно, чтобы система наставничества заработала ее саму необходимо разработать. Ответить на вопросы:

1.      Кто может быть наставником (по каким критериям можно будет определить наставника)?

2.      Как построить эту систему, чтобы данные обязанности не ухудшали качество основной работы наставника?

3.      Какие функции включить в наставничество (только адаптацию новичков или подтягивание «слабых» и т.д.)?

4.      Какая система поощрения будет задействована?

5.      Каков механизм оценки наставнической работы?

6.      Каким образом будет осуществляться подготовка кадров-наставников?

 

 

Для молодых компаний, которые только формируют свою команду, наставничеству нужно обучать тех, кто в будущем может возглавить отделы, подразделения и т.д. Навыки наставничества помогут не только создать потенциального руководителя, но и покажут насколько он готов быть руководителем.

 

Если же быть до конца откровенной, то не каждый руководитель может быть наставником (конечно, не каждый из них должен таким быть), как и не каждый руководитель может стать лидером. Но КАЖДЫЙ ЛИДЕР ДОЛЖЕН БЫТЬ НАСТАВНИКОМ!  Об этом помнить нужно руководству, чтобы не упустить прекрасный ресурс для формирования КОМАНДЫ, эффективной работы и мотивационной системы. Так, что, уважаемые руководители, определяйте лидеров и работайте с ними. Обучайте их, передавайте знания, а в замен – поставьте им в обязанности делать тоже самое. Чем раньше Вы сделаете из этого ПРИЯТНУЮ ОБЯЗАННОСТЬ, чем быстрее наставничество станет традицией в Вашей корпоративной культуре, тем быстрее Вы получите слаженную командную работу всей организации.

 

В моей практике был пример, когда руководитель отдела продаж (замечательный специалист) в одно время начал жаловаться на «ощущение пустоты», хотя он всегда был в работе, генерировал новые проекты и руководил большим штатом менеджеров. После того, как в компании решили провести обучение для будущих наставников, ситуац2ия изменилась. Он не просто стал наставником, а и тренером по наставничеству. Позже сам руководитель объяснил, что открыл для себя новый уровень профессиональной деятельности и реализации себя.

 

Тогда стоит ли придумывать велосипед для своих лидеров? Пусть они лучше расскроются у Вас, чем уносят знания и нереализованную энергию в другую КОМАНДУ.

 

 

 

 Пишите, буду признательна Вам за общение. Спасибо.

Ольга Степанчук

Team.head@gmail.com

 
В избранное