Первый выпуск               Предыдущий выпуск                Архив рассылки

Управленческая интернет - школа.
Владивосток.

Дистанционный класс 

« Секреты успешного менеджмента в  настольной  книге  руководителя ».

Выпуск   УИШВл. 35 – СУМ

    Наш стратегический  партнер :  БАС Программа  ( BAS Programme of  EBRD )  - Программа продвижения консалтинга для малых и средних предприятий в Дальневосточном регионе , субсидируемая Японско-Европейским фондом сотрудничества и курируемая Европейским банком реконструкции и развития .

   Для реализации целей корпоративного электронного издания  «УИШВл»  проводится акция -  « Ищем  партнеров »  ,  в рамках которой приглашаем заинтересованных лиц из числа подписчиков настоящего издания к участию в дискуссиях и иных формах обсуждения для выработки дополнительных видов , форм поддержки бизнес – консультантов , тренеров из районов Приморского края и к участию при  реализации этой поддержки .

   Подписчиков , готовых к такому участию , прошу сообщить об этом Ведущему издание  А.Ермаченко на его  e-mail :aleksandr-ermachenko@yandex.ru

   Почему становятся востребованными дистанционные семинары , включая корпоративные ? Об этом  и другом сегодня в рубрике  «Обмен опытом».

   Дистанционные семинары ,которые проводятся автором и ведущим А.Ермаченко по индивидуальным заявкам , приведены ниже.

1. Управленческие решения в производственно-коммерческих организациях.

   Подписаться на  ДИСТАНЦИОННЫЙ  СЕМИНАР.

Управленческая интернет-школа.Владивосток

Библиотека школы

   Подписаться на корпоративное

   дистанционное обучающее

   консультирование

   Подписаться на оперативное

   дистанционное управленческое

   консультирование

Поступить в класс  «БИЗНЕС  С  СЕРЕДИНЫ»

                Содержание

    Продолжаем   рассмотрение  ПЯТОЙ   ГРУППЫ   пакетов мер управляющих воздействий ,  в которой  в качестве цели  компании  определена  ЦЕЛЬ № 5  : 

- достижение   заданного  -  планового   уровня   КАЧЕСТВА     продукции компании.  

            ПАКЕТ  МЕР  УПРАВЛЯЮЩИХ 

            ВОЗДЕЙСТВИЙ   ПМУВ-1    №  5ц – 6 .

   ЦЕЛЬ  № 5 – достижение   заданного  -  планового   уровня   КАЧЕСТВА     продукции компании.  

  ТИПом  ПЕРВОПРИЧИН  ,  которые   препятствуют  достижению компанией поставленной  цели  № 5 ,  является  -     

недостаточный   или  низкий   уровень   состояния    и  применения элементов    института  поведения  и  стимулирования   в компании .  

    К    элементам    института   поведения   и   стимулирования    в компании   относятся   :

правила  ,  процедуры  ,  регламенты  ,  инструкции  ,  определяющие и устанавливающие  требования к  поведению  всех работников компании  ,  включая поведение на рабочих местах  ,  поведение при взаимодействии  работников  внутри функциональной службы или между службами  ,  поведение работников  ,  связанное с соблюдением техники безопасности  ,  пожарной безопасности  ,  охраны труда  ,  трудовой дисциплины  ,  а также   правила   стимулирования   достижения   различных   эффектов  ( повышения квалификации  ,  роста качества продукции  ,  снижения потерь и издержек производства  ,  обращения продукции и др. ) .

   Большинство  из  вышеуказанных  элементов    института   поведения   и   стимулирования  должны  подготавливаться  и  применяться   в   деятельности   компании     усилиями

службы управления персоналом .

    Подтверждением   этого служит    нижеприводимый   ПЕРЕЧЕНЬ    деловых функций  ,  исполнение   которых   должно   возлагаться   на     службу  управления  персоналом .

1). Обеспечить и организовать поиск  ,  подбор кадров  ,  оформление их приема на работу  ,  направление в функциональную службу  ,  оформление увольнения работников .

2). Обеспечить подготовку описаний положений для всех служб компании  ,  должностных инструкций для работников всех служб,придать им фирменный статус и организовать их выполнение  ,  соблюдение .

3). Организовать оформление и исполнение мер   поощрения  ,  мер   наказания   работников компании .

4). Обеспечить и организовать повышение квалификации работников компании в различных формах  ,  в   т.ч.    на  их рабочих местах .

5). Обеспечить и организовать применение правил стимулирования  повышения квалификации работников компании .

6). Обеспечить и организовать переводы работников компании в другую службу  ,  на исполнение других функциональных  обязанностей .

7). Обеспечить и организовать применеиие различных видов поддержки работников компании при выполнении ими своих функциональных обязанностей .

8). Обеспечить подготовку описания и организовать соблюдение процедур  ,  правил приема на работу в компанию  ,  осуществления трудовой деятельности   ,  квалификационного и должностного роста  ,  охраны труда  ,  страхования работников  ,  увольнения с работы в компании .

9). Обеспечить формирование и ведение базы данных и документов  ,  относящихся к кадровому составу  ,  его распределению по службам  ,  к управлению персоналом .

10). Организовать использование электронной базы данных и документов по кадрам для целей планирования кадрового состава  ,  распределения его по службам  ,  управления характеристиками персонала  ,  кадрового учета и отчетности .

 11). Обеспечить организацию учета и предоставления добавочных выплат  ,  компенсаций работникам компании  ,  связанных с их обязательным  ,  добровольным страхованием  ,  с иными основаниями .

12). Обеспечить и организовать соблюдение стандартов  ,  иных требований при создании и использовании электронной базы данных и документов по кадрам компании .

     Пакет    мер    управляющих    воздействий .

1). Поручить   руководителям   всех   служб   выполнить    анализ   и   на его основе   выявить  элементы    института    поведения   и   стимулирования , которые отсутствуют  ( не подготовлены документально   и - или  им не придан фирменный статус )  или  практически не используются  ,  что в итоге  мешает  ,  не способствует достижению   цели   №  5  .

   Результаты   обобщить  ,  согласовать  с    руководителями  компании  и оформить   заключения  ,  выводы .

   Организацию  этих  работ  возложить на  заместителя  руководителя  компании  по   персоналу .

2). Руководителю   планово - финансовой службы   на   основе полученных в   пп. 1  результатов   подготовить  и   согласовать   с   руководителями   всех   служб     финансовый план  мероприятий    для поэтапной   подготовки  и  применения    элементов    института   поведения   и   стимулирования  в  деятельности   служб  и   компании  в целом  ,

направленных  на    устранение   первичной   причины   (указанной выше )  ,  мешающей  ,   не способствующей   достижению    цели  № 5 .

3). Придать    фирменный   статус    финансовому   плану   мероприятий  по   подготовке  и  применению    элементов    института   поведения   и   стимулирования  в  деятельности   служб  и   компании  в целом  .

С целью   РЕАЛИЗАЦИИ   плана   мероприятий   по подготовке  и  использованию    элементов    института   поведения   и   стимулирования  в  деятельности   служб  и   компании     заместителю  руководителя компании  по персоналу

ВЫПОЛНИТЬ   следующие   действия  ,  мероприятия  :

4). Обеспечить  проведение   оценки  потенциала    различного вида , требующегося   для   подготовки  и  применения    элементов    института   поведения   и   стимулирования  в  деятельности   служб  и   компании  в целом  .

5). Организовать  поиск   источника  образования   добавочного   потенциала  различного вида ,  необходимого для  подготовки  и  применения    элементов    института   поведения   и   стимулирования  в  деятельности   служб  и   компании  в целом  , и его получение , выделение.

6). Организовать  поиск    разработчиков      элементов    института   поведения   и   стимулирования  в  деятельности   служб  и   компании  в целом  , согласовать условия  ,  организовать  разработку   требующихся  элементов    в   соответствии   с  финансовым   планом   мероприятий  по   подготовке  и  применению    элементов    института   поведения   и   стимулирования  в  деятельности   служб  и   компании  в целом  .

7). Организовать   профессиональную   подготовку   работников   компании  ,  необходимую  в связи   с  реализацией    плана    по подготовке  и  применению    элементов    института   поведения   и   стимулирования  в  деятельности   служб  и   компании  в целом  .

8). Организовать    придание   фирменного   статуса    внедряемым   инновациям  , относящимся   к      элементам    института   поведения   и   стимулирования  в  деятельности   служб  и   компании  в целом   ,  с  распределением   обязанностей   и   установлением  ответственности   конкретных   лиц   из  числа  специалистов и руководителей компании  при  применении   указанных   инноваций .

9). Организовать    применение    внедренных    инноваций   на   постоянной   основе .

                        ПРИМЕЧАНИЕ

1-П.   Вышеприведенный    пакет   мер   управляющих  воздействий   ПМУВ-1   № 5ц - 6 

для  рассматриваемой  здесь   ПЕРВОПРИЧИНЫ   не достижения цели компании   по  сути  является    УНИВЕРСАЛЬНЫМ  ,  пригодным    для разных целей    из  состава целей  под  №№  1 – 6 .

 2-П.   Однако  при  этом    следует   учитывать    РАЗЛИЧНОЕ  СОДЕРЖАНИЕ    элементов   института   поведения   и   стимулирования      из числа тех  ,  которые  оказывают наибольшее влияние на  отдельную   цель  ,  видов   требующегося    дополнительного потенциала   и   иного  ,  которые    должны  использоваться в каждом отдельном  действии   Пакета  ,  соответствующего   определенной  отдельной    цели .

3-П.   Кроме этого  необходимо   также   представлять себе    тесную взаимосвязь  ,  которая  существует между  процессами достижения всех  вышеуказанных  целей компании  и  которая не    позволяет   четко   разграничить  ,  выделить    отдельные    элементы   института  поведения   и   стимулирования  ,  которые оказывали бы влияние   только на одну из этих целей .

 . Всегда   будет  оказываться влияние    также  и  на  возможности  достижения     других    целей .

                Добавочные  разъяснения .

1.  Правильная  диагностика  должна выявить и определить конкретную(ые)   причину(ы) , мешающую(ие)   достижению цели № 5 , из состава ,который приведен выше  .

   Это  недостаточный   или  низкий   уровень   состояния  и-или применения отдельного(ых) элемента(ов)    института  поведения  и  стимулирования   в компании  из состава :

правила  ,  процедуры  ,  регламенты  ,  инструкции  ,  определяющие и устанавливающие  требования к  поведению  всех работников компании  ,  включая поведение на рабочих местах  ,  поведение при взаимодействии  работников  внутри функциональной службы или между службами  ,  поведение работников  ,  связанное с соблюдением  трудовой дисциплины  ,    правила   стимулирования   достижения   различных   эффектов  ( повышения квалификации  ,  роста качества продукции  ,  снижения потерь и издержек производства  ,  обращения продукции и др. ) .

2.  Низкая трудовая дисциплина   ,  низкая степень ответственности  персонала компании приводит к недобросовестному , некачественному исполнению своих обязанностей , деловых функций  сотрудником(ми)  в отдельной(ых)  службе(ах) ,к прогулам , браку , добавочным потерям , к задержке с достижением планируемых результатов в отдельной(ых)  службе(ах) , к задержке с выполнением обязательств различных служб компании в процессе их взаимодействия , к задержке с выполнением  обязательств компании перед потребителями её продукции , услуг , отсюда к необходимости применения форсированных режимов , что увеличивает возможность брака продукции , снижает производительность труда

 и отсюда , как итог, приводят  к не  достижению планового   уровня  КАЧЕСТВА     продукции компании.

3.   Аналогичное  воздействие оказывает  отсутствие или слабое применение в компании системы стимулирования достижения различных эффектов , связанных с повышением квалификации персонала , повышением качества исполнения деловых функций , повышением качества продукции компании, снижением уровня брака продукции ,соблюдением плановых сроков получения результатов в отдельной(ых)  службе(ах) , плановых сроков передачи своих результатов в смежную(ые)  службу(бы) , плановых сроков выполнения обязательств компании перед потребителями её продукции,услуг .

4.   Отсутствие или редкое применение процедур , регламентирующих поведение сотрудников , менеджеров при их взаимодействии внутри службы , в  компании в целом , неминуемо  приведет к некачественному исполнению деловых функций , росту добавочных потерь , издержек управленческой деятельности , издержек при исполнении различных деловых функций работниками компании ,  срыву сроков получения и-или  передачи результатов исполнения своих деловых функций  отдельным сотрудником , службой в целом ,

что , в итоге , приведет  к не достижению  планового   уровня   КАЧЕСТВА     продукции компании.   

       ЖДУ  ВАШИХ   ВОПРОСОВ  ,  ЗАМЕЧАНИЙ  , ПРЕДЛОЖЕНИЙ . 

e-mail : aleksandr-ermachenko@yandex.ru

       ОБМЕН  ОПЫТОМ .

I.  ДИСТАНЦИОННЫЕ  СЕМИНАРЫ  , включая  корпоративные ,    всё чаще становятся востребованными в связи с их  существенными преимуществами перед очными семинарами , преимуществами , которые приводятся  ниже.

      Преимущества  дистанционных семинаров .

1. Отсутствует необходимость переезда в другой ,часто очень удаленный город.

2. Относительно слабые ограничения на количество участников дистанционного семинара.

3. Получение знаний и консультаций в удобное для участников время без отрыва от их основной деятельности.

4. Получение знаний порциями в пределах их разовой усвояемости участником(ми).

5. Возможность поэтапного выполнения практических заданий с параллельным консультированием каждого участника со стороны Ведущего семинар.

6. Гибкость периода обучающей сессии для разных участников.

7. Возможность консультирования посредством электронной почты,либо с использованием различных сервисов, предоставляемых в Интернет.В частности возможности компьютерной  бесплатной голосовой связи для участников одной и той же службы  ( mail.ru.agent  и др.).

II. Как вырабатывается доверие к управленческому  консультанту со стороны руководителя компании.

   В процессе управленческого консультирования консультанту для выработки правильных,результативных рекомендаций обычно необходима информация ,сведения о текущем и-или предыдущем состоянии деятельности компании , состоянии,связанном с возникшей(ми)  проблемой(ми).

    Предоставить требующуюся консультанту информацию,сведения руководитель компании сможет только в том случае,если он уверен,что данная информация будет использована консультантом строго по целевому назначению – для решения проблемы его   компании. В противном случае у компании-заказчика возникают различного рода риски.

   Такая уверенность не может возникнуть мгновенно или за короткий период времени.Необходимо , либо иметь положительную рекомендацию от партнера(ов)  компании-заказчика  , от иных лиц относительно данного консультанта , либо достаточно длительный период плодотворного сотрудничества компании-заказчика с конкретным управленческим консульантом.

   При этом целесообразно получать консультирование постепенно , порциями , способствующими решению одной-двух связанных проблем,начиная с не очень сложных проблем ,  и с такими циклами,при которых была бы возможность оценить достигаемые результаты предыдущего консультирования.

   В случае положительных результатов консультирования сотрудничество  компании-заказчика с данным консультантом может быть продолжено при решении других проблем компании-заказчика.

   Хотя вышеприведенная логика не всегда приемлима,она ,тем не менее, позволяет накапливать доверие к выбранному консультанту и доводить его до такой степени,когда можно  без риска  предоставлять ему значимую информацию о компании-заказчике ,которая требуется для выработки рекомендаций по решению серьезной проблемы.

Ведущий и автор - Александр Ермаченко