Первый выпуск               Предыдущий выпуск                Архив рассылки

Управленческая интернет - школа.
Владивосток.

Дистанционный класс 

« Секреты успешного менеджмента в  настольной  книге  руководителя ».

Выпуск   УИШВл. 41 – СУМ

    Наш стратегический  партнер :  БАС Программа  ( BAS Programme of  EBRD )  - Программа продвижения консалтинга для малых и средних предприятий в Дальневосточном регионе , субсидируемая Японско-Европейским фондом сотрудничества и курируемая Европейским банком реконструкции и развития .

   Для реализации целей корпоративного электронного издания  «УИШВл»  проводится акция -  « Ищем  партнеров »  ,  в рамках которой приглашаем заинтересованных лиц из числа подписчиков настоящего издания к участию в дискуссиях и иных формах обсуждения для выработки дополнительных видов , форм поддержки бизнес – консультантов , тренеров из районов Приморского края и к участию при  реализации этой поддержки .

   Подписчиков , готовых к такому участию , прошу сообщить об этом Ведущему издание  А.Ермаченко на его  e-mail :aleksandr-ermachenko@yandex.ru

   Почему становятся востребованными дистанционные семинары , включая корпоративные ? Об этом  и другом сегодня в рубрике  «Обмен опытом».

   Дистанционные семинары ,которые проводятся автором и ведущим А.Ермаченко по индивидуальным заявкам , приведены ниже.

1. Управленческие решения в производственно-коммерческих организациях.

     Подписаться на  ДИСТАНЦИОННЫЙ  СЕМИНАР.

Управленческая интернет-школа.Владивосток

Библиотека школы

    Подписаться на корпоративное

    дистанционное обучающее

    консультирование

    Подписаться на оперативное

    дистанционное управленческое

    консультирование

 Поступить в класс  «БИЗНЕС  С  СЕРЕДИНЫ»

                  Содержание

    Продолжаем   рассмотрение  ЩЕСТОЙ   ГРУППЫ   пакетов мер управляющих воздействий ,  в которой  в качестве цели  компании  определена  ЦЕЛЬ № 6 -

-  достижение   заданного  -  планового   уровня   КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ    продукции компании  

относительно продукции основных конкурентов на целевом рынке.

   Конкрентоспособность продукции компании ,как известно, определяется ,зависит от достигнутых ею уровней : качества,стоимости,отношения цена-качество,диверсификации продукции,сервиса для потенциальных покупателей,пред и послепродажного сервиса

относительно основных конкурентов на целевом рынке .

           ПАКЕТ  МЕР  УПРАВЛЯЮЩИХ 

           ВОЗДЕЙСТВИЙ   ПМУВ-1    №  6ц – 5 .

   ЦЕЛЬ  № 6 - достижение   заданного  -  планового   уровня   КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ    продукции компании  

относительно продукции основных конкурентов на целевом рынке.

     ТИПом  ПЕРВОПРИЧИН  ,  которые   препятствуют  достижению компанией поставленной  цели  № 6 ,  является  -     

недостаточный   или  низкий   уровень состояния    степени

новизны  ,  совершенства  :

- технологии    производства продукции   ;

- функционально – структурной   организации    компании   ;

- системы   управления     деятельностью компании   

относительно передовых компаний - конкурентов     в регионе  ,  России . 

      Пакет    мер    управляющих    воздействий .

1). Поручить   руководителям   всех   служб   выполнить    анализ  и на его основе   выявить несовершенства   в   составе :

-  технологии   производства    продукции  ;

- функционально - структурной   организации    компании  ;

- системы управления деятельностью компании ,      ,         
которые мешают  ,  не способствуют достижению
цели   №  6  .

   Результаты   обобщить  ,  согласовать  с    руководителями  компании  и  оформить   заключения  ,  выводы .

   Организацию  этих  работ  возложить на  заместителя  руководителя  компании  по стратегическому  развитию .

2). Руководителю   планово - финансовой службы   на   основе полученных в   пп. 1  результатов   подготовить  и   согласовать   с   руководителями   всех   служб     финансовый план  мероприятий    для поэтапной   модернизации  : 

- технологии производства  продукции  , 

- функционально – структурной  организации  компании  ,

-  системы   управления   деятельностью   компании  ,

направленной  на   устранение   первичной   причины   (указанной выше )  ,  мешающей  ,  не способствующей   достижению    цели  № 6 .

3). Придать    фирменный   статус    финансовому   плану   мероприятий  по   модернизации  :

- технологии   производства    продукции  ,

-  функционально – структурной  организации  компании  ,

- системы   управления   деятельностью   компании  .

С целью   РЕАЛИЗАЦИИ   плана   мероприятий   по модернизации технологии  производства  продукции  ,  функционально – структурной   организации   компании  ,  системы   управления  деятельностью   компании

заместителю  руководителя компании  по стратегическому  развитию

ВЫПОЛНИТЬ   следующие   действия  ,  мероприятия  :

4). Обеспечить  проведение   оценки  потенциала различного вида ,  требующегося   для   модернизации  :

- технологии  производства  продукции  ,

- функционально – структурной   организации   компании  , 

- системы   управления  деятельностью   компании .

5). Организовать  поиск источника и выделение,предоставление      добавочного   потенциала  различного вида  для   целей   модернизации  :

- технологии  производства  продукции  ,

- функционально – структурной   организации   компании  , 

- системы   управления  деятельностью   компании .

6). Организовать  поиск    поставщиков   элементов   технологии   производства   продукции , разработчиков    функционально –структурной   организации   ,  системы   управления деятельностью  компании  ,  согласовать условия  ,  организовать поставку  ,  разработку требующихся  элементов    в   соответствии   с  финансовым   планом   мероприятий  по   модернизации  .

7). Организовать   профессиональную   подготовку   работников   компании  ,  необходимую  в связи   с  реализацией   плана   модернизации   :

- технологии  производства  продукции  ,

- функционально – структурной   организации   компании  , 

- системы   управления  деятельностью   компании .

8). Организовать    размещение    элементов  модернизированной   технологии   производства  продукции .

9). Организовать    придание   фирменного   статуса    внедряемым   инновациям  ,  в   т.ч. в части : 

- технологии   производства   продукции  ,

- функционально  - структурной организации  ,

- системы   управления  деятельностью  компании  ,  

с  распределением   обязанностей   и   установлением   ответственности   конкретных   лиц   из числа  специалистов и руководителей компании   при   применении   указанных

 инноваций .

10). Организовать    применение    внедренных    инноваций   на   постоянной   основе .

                                ПРИМЕЧАНИЕ

1-П.   Вышеприведенный    пакет   мер   управляющих  воздействий   ПМУВ-1   № 6ц - 5 

для  рассматриваемой  здесь   ПЕРВОПРИЧИНЫ   не достижения цели компании   по  сути  является    УНИВЕРСАЛЬНЫМ  ,  пригодным    для разных целей    из  состава целей  под  №№  1 – 6 .

 2-П.   Однако  при  этом    следует   учитывать    РАЗЛИЧНОЕ  СОДЕРЖАНИЕ    элементов   технологии   производства   продукции  ,  функционально  - структурной организации  ,   системы   управления  деятельностью  компании   из числа тех  ,  которые  оказывают наибольшее влияние на  отдельную   цель  ,  РАЗЛИЧНОЕ  СОДЕРЖАНИЕ   видов   требующегося дополнительного потенциала  и иного  ,  которые    должны  использоваться в каждом отдельном  действии   Пакета  ,  соответствующего   определенной  отдельной    цели .

3-П.   Кроме этого  необходимо также представлять себе    тесную взаимосвязь  ,  которая  существует между  процессами достижения всех  вышеуказанных  целей компании  и  которая НЕ    позволяет четко разграничить  ,  выделить отдельные  компоненты  технологии   производства  продукции  ,  функционально  - структурной  организации  ,  системы   управления  деятельностью  компании  ,  которые оказывали бы влияние   только на одну из этих целей .

   Всегда   будет  оказываться влияние    также  и  на  возможности  достижения     других    целей .

                Добавочные  разъяснения .

1.  Правильная  диагностика  должна выявить и определить конкретную(ые)   причину(ы) , мешающую(ие)   достижению цели № 6 .

   Это - недостаточный   или  низкий   уровень состояния  степени  новизны  ,  совершенства  :

- технологии    производства продукции   ;

- функционально – структурной   организации    компании   ;

- системы   управления     деятельностью компании  

относительно   передовых компаний - конкурентов   в регионе ,  России   .

     Для конкретности рассмотрим деятельность компаний по производству и монтажу оконных и иных конструкций из стекла и профиля ПВХ в строительстве .

   Здесь  возможны в части несовершенства технологии производства продукуции следующие несовершенства  :

- низкий уровень гибкости технологии производства , не позволяющий расширять номенклатуру продукции ;

- отсутствует входной контроль качества комплектующих изделий,материалов,деталей для изготавливаемых оконных и иных конструкций из стекла и профиля ПВХ ;

- отсутствует оборудование для изготовления стеклопакетов ;

- отсутствует измерительное оборудование для проверки герметичности стеклопакетов ;

- отсутствует возможность проверки качества сварных швов при сварке профилей их ПВХ

и др.

   Отсутствие вышеуказанных элементов технологии производства продукции приводит к добавочным издержкам производства, зависимости от контрагентов , высокому уровню брака , добавочным переделкам , исправлению брака , нарушению сроков сдачи продукции , снижению уровня качества продукции , к невозможности быстрого изменения номенклатуры продукциии и в итоге оказывает существенное отрицательное влияние на возможность достижения планового уровня  конкурентоспособности  продукции компании.

  В части функционально – структурной организации компании   возможны следующие виды несовершенств  :

- отсутствуют , не применяются или редко применяются процедуры , упорядочивающие взаимодействие функциональных служб  (подразделений)  в компании ;

- отсутствуют , не применяются или редко применяются процедуры , технологические регламенты процессов исполнения деловых функций , возложенных на каждую функциональную службу  (подразделение)  в компании,включая деловые функции контроля качества продукции,контроля за соблюдением технологического регламента производственного процесса , функции контроля за достигаемым уровнем конкурентоспособности продукции компании.

   Вышеприведенные несовершенства приводят к значительным добавочным потерям ,нарушению сроков в процессе деятельности всех служб компании , как внутри каждой отдельной службы , так и при их взаимодействии , к невыполнению в полном объеме контроля качества продукции, входного контроля качества комплектующих изделий,материалов,деталей , контроля за соблюдением регламента технологического процесса производства продукции , контроля за достигаемым уровнем конкурентоспособности продукции компании  и , как общий итог , оказывают существенное отрицательное влияние на возможность достижения планового уровня конкурентоспособности  продукции компании.

   В части системы управления деятельностью компании  возможны следующие виды несовершенств  :

- отсутствуют , не применяются или редко применяются основные процедурные элементы  системы управления деятельностью компании , включая систему менеджмента качества (как подсистему общей системы управления компанией) ; структуру управления ; порядок исполнения действий и взаимодействий менеджеров разных уровней ; систему показателей , описывающих состояние различных объектов управления в компании ; порядок выделения и использования добавочного потенциала для целей оперативного управления  процессом достижения целей по качеству ; порядок передачи-приема информации по результатам контроля конкурентоспособности продукции и многое другое .

   Вышеприведенные несовершенства приводят к значительным добавочным потерям ,нарушению сроков в процессе деятельности и взаимодействия  руководителей и служб компании и , как общий итог , оказывают существенное отрицательное влияние на возможность достижения планового уровня конкурентоспособности  продукции компании.

2.    А далее , опираясь на выводы диагностики в части требующихся добавочных  элементов :

- технологии    производства продукции   ;

- функционально – структурной   организации    компании   ;

- системы   управления     деятельностью компании  ,

 необходимо выполнить пакет мер управляющих воздействий , который приведен выше .

3. Недостаток   созданного в компании добавочного  потенциала  для целей  управления по качеству   относительно  требуемого для своевременной ликвидации отрицательных последствий  от производства  продукции , не соответствующей требованиям , брака ,   простоев , вызванных различными причинами , от допущенного некачественного исполнения  функциональных обязанностей работниками служб , менеджерами компании различного уровня , включая функции контроля качества продукции , контроля за соблюдением технологического регламента производственного процесса , недостаток добавочного потенциала для целей управления уровнем конкурентоспособности продукции

приводит в итоге к  снижению , не достижению     планируемого   уровня     конкурентоспособности   продукции компании.

     При этом  правильная диагностика  должна выявить и определить состав , требуемые показатели , характеристики для  запаса   добавочного потенциала  различного вида    для      управления  процессом достижения цели по конкурентоспособности  продукции  компании , который следует  создавать в компании .  

   А далее , опираясь на выводы диагностики в части требующихся  элементов  добавочного потенциала  различного вида    для   управления   процессом достижения цели по конкурентоспособности продукции компании ,   необходимо выполнить пакет мер управляющих воздействий , который приведен выше .

       При этом  накопленная за предыдущие периоды правильная диагностика  должна помочь выявить и определить усредненные значения для состава , требуемых показателей , характеристик резерва , потенциальных возможностей , запасов  различных добавочных элементов потенциала для управления  процессом достижения цели по конкурентоспособности  продукции , включая элементы производственного потенциала , функционально-структурной организации ,которые необходимо создавать в компании .

  Накопленная диагностика позволит избежать многих ошибок менеджмента при выполнении текущей диагностики причин недостижения цели № 6 .

     Как пример , для компаний , осуществляющих деятельность по производству и монтажу на объектах заказчиков конструкций из стекла , профиля ПВХ ,может потребоваться создание добавочного резерва , потенциальных возможностей , запасов  производственного потенциала в следующем составе .

1). Добавочные возможности  (потенциальные )  в части гибкости , перестройки процесса организации производственной  деятельности компании для различных режимов работы   ( в части функционально-структурной организации деятельности компании,а также системы управления ).

2). Добавочные возможности  (потенциальные ) в части углубления, расширения контроля качества, конкурентоспособности продукции компании, контроля за соблюдением технологического регламента процесса производства продукции.

3). Добавочные возможности в части упорядочения процессов взаимодействия функциональных служб , подразделений компании.

4). Добавочный   потенциал стимулирования   работников компании  для повышения уровня  конкурентоспособности продукции.

    ЖДУ  ВАШИХ   ВОПРОСОВ  ,  ЗАМЕЧАНИЙ  , ПРЕДЛОЖЕНИЙ . 

e-mail : aleksandr-ermachenko@yandex.ru

          ОБМЕН  ОПЫТОМ .

I.  ДИСТАНЦИОННЫЕ  СЕМИНАРЫ  , включая  корпоративные ,    всё чаще становятся востребованными в связи с их  существенными преимуществами перед очными семинарами , преимуществами , которые приводятся  ниже.

                   Преимущества  дистанционных семинаров .

1. Отсутствует необходимость переезда в другой ,часто очень удаленный город.

2. Относительно слабые ограничения на количество участников дистанционного семинара.

3. Получение знаний и консультаций в удобное для участников время без отрыва от их основной деятельности.

4. Получение знаний порциями в пределах их разовой усвояемости участником(ми).

5. Возможность поэтапного выполнения практических заданий с параллельным консультированием каждого участника со стороны Ведущего семинар.

6. Гибкость периода обучающей сессии для разных участников.

7. Возможность консультирования посредством электронной почты,либо с использованием различных сервисов, предоставляемых в Интернет.В частности возможности компьютерной  бесплатной голосовой связи для участников одной и той же службы  ( mail.ru.agent  и др.).

II. Как вырабатывается доверие к управленческому  консультанту со стороны руководителя компании.

   В процессе управленческого консультирования консультанту для выработки правильных,результативных рекомендаций обычно необходима информация ,сведения о текущем и-или предыдущем состоянии деятельности компании , состоянии,связанном с возникшей(ми)  проблемой(ми).

    Предоставить требующуюся консультанту информацию,сведения руководитель компании сможет только в том случае,если он уверен,что данная информация будет использована консультантом строго по целевому назначению – для решения проблемы его   компании. В противном случае у компании-заказчика возникают различного рода риски.

   Такая уверенность не может возникнуть мгновенно или за короткий период времени.Необходимо , либо иметь положительную рекомендацию от партнера(ов)  компании-заказчика  , от иных лиц относительно данного консультанта , либо достаточно длительный период плодотворного сотрудничества компании-заказчика с конкретным управленческим консульантом.

   При этом целесообразно получать консультирование постепенно , порциями , способствующими решению одной-двух связанных проблем,начиная с не очень сложных проблем ,  и с такими циклами,при которых была бы возможность оценить достигаемые результаты предыдущего консультирования.

   В случае положительных результатов консультирования сотрудничество  компании-заказчика с данным консультантом может быть продолжено при решении других проблем компании-заказчика.

   Хотя вышеприведенная логика не всегда приемлима,она ,тем не менее, позволяет накапливать доверие к выбранному консультанту и доводить его до такой степени,когда можно  без риска  предоставлять ему значимую информацию о компании-заказчике ,которая требуется для выработки рекомендаций по решению серьезной проблемы.

Ведущий и автор - Александр Ермаченко