Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Розничные сети. Эффективная дистрибьюция.

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 7.984 RSS
←   Ноябрь 2012   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
09.11.2012
09:31:05
10:06:06
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://www.oficerov.com
Открыта: 20-09-2005
Адрес автора: trade.retailtrade-owner@subscribe.ru

Автор
Офицеров Пётр

Статистика

7.984 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Розничные сети. Эффективная дистрибьюция. Кейс №5 Категорийный менеджмент


Добрый день, уважаемые  читатели!

Продолжаем серию Кейсовых рассылок.  Тема сегодняшнего выпуска:

 Кейс №5 Категорийный менеджмент.

    Есть такая сказка про  индейцев  и испанцев. Когда испанцы прибыли в Америку, то вместе с лошадями, которых в Америке не было,  были похожи на богов из их эпоса.

        Что-то они там  (испанцы) делали, скорее всего, убивали и грабили, но об этом в детской сказке не говорится, конечно.  Так вот когда закончилась их командировка, они засобирались домой, и была у них хромая лошадь,  везти ее с собой,  вместе с золотом и рабами они не захотели и подарили ее индейцам, чтобы ну как-то по-хорошему видно расстаться.

      Индейцы жутко обрадовались такому подарку и устроили лошади царское житье. Сделали для нее прекрасное стойло, лучшие девы чистили её и чесали. 

       Лучшие повара готовили ей еду-жарили всех кто бегает и дышит  и приносили лошади на золотых блюдах.

       Как вы сами понимаете, лошадь сдохла в десяти шагах от тучных полей и шелковистой травы, банально от голода.

        Я думаю, что все уже поняли, что сказка не про индейцев, и не про лошадь. Она про непонимание того, что нужно другому и про упущенную возможность.

       Она как раз про поставщиков и розничные сети. Сегодня заканчивается 2012 год, и большинство нормальных сетей уже в управлении своим ассортиментом руководствуются принципами категорийного менеджмента -   Науки об управлении ассортиментом, которой на клятом, но цветущем Западе уже почти 25 лет.  А у нас, она только развивается.

              В этой науке много правил и законов, которые определяют какому товару стоять на полке, а какому там не стоять. 

      Здесь я только прикоснусь   к основам так сказать, потому что для того чтобы понять что это более полно,  нужно не один день учиться и разбираться.  Это можно сделать на тренинге «Категорийный менеджмент в розничных сетях»,  который проводит моя компания,  а можно в других местах, но это как говорится дело вкуса.

      Одно из правил категорийного менеджмента, одно из многих гласит:

 

«Товар занимает на полки сети ту долю, что он занимает в продажах сети, а также ту долю, что он занимает на рынке».

         Если товар занимает больше места, чем его доля в продажах - сеть теряет деньги, если занимает меньше – сеть, скорее всего теряет деньги.

        Таким образом,  соответствие товара и его доли важно для развития отношений «Сеть-Поставщик».

         Особенно важно тенденции изменения продаж и доли на рынке в целом.  Если товар растет быстрее рынка, он сети интересен, если медленнее- то его и даром не надо - полочное место ограничено.

 Ситуация:

   Сеть из первой тройки  назовем её Z-3 и поставщик продуктов питания бакалейной группы.

Поставщик давно хотел войти в эту сеть, но категорийщик никак не принимал его доводы, не слышал его предложений или они не казались ему выгодными.

       Сеть работала с конкурентами этого поставщика, и считала, что делает правильно.  Хотя, по мнению этой компании (постващика) , их конкуренты были слабее и  не соответствовали задачам и масштабам сети.

 Развитие:

      Менеджер  по работе с сетями,  определил для начала  критерии, по которым сеть работала со своим ассортиментом.

       Для этого ему пришлось, конечно, провести много встреч с поставщиками из других категорий. Пройти все форматы магазинов этой сети, пожить в них буквально, разглядывая полки своей группы и категории.

           В процессе этого изучения был составлен портрет категории, который должен быть у каждого поставщика,  по своим клиентам.

        В нем должны быть отражены все SKU, которые в сети представлены.  Количество фейсов, объем продаж (возможно примерный),  но лучше точный.  Финансовые условия, о которых удастся узнать и т.д.

            Так вот в процессе изучения сети, менеджер не только узнал  какие критерии важны и учитываются, он также узнал о том, что сеть пользуется данными одного исследовательского агентства, даже предоставляет ему свои магазины для лабораторий и экспериментов.  Результаты исследований руководством сети принимались как ориентиры. В общем они этому  агентству доверяли.

Решение:

      Компания поставщик обратилась в это агентство, пусть его будут звать ФОМЕР, и заказало сравнительное исследование по долям рынка  по себе и своим конкурентам.

     Конечно, оно стоило денег,  но учитывая объемы продаж и размеры бонусов и других платежей в сеть о которой идет речь, стоимость исследований была невелика.

      Исследование показало, что доля  рынка этой компании была выше на 14 %, чем у его конкурента, представленного  в сети. Более того,  оно  показало, что эта доля росла, и объем продаж  компании рос  на 24 %  ежегодно, в течение нескольких лет, в то время как сам рынок этой  группы товаров сокращался на 1-2 % в год.

Менеджером поставщика было сделано предложение, которое основывалось именно на этом правиле категорийного менеджмента :

 «Товар занимает на полки сети ту долю, что он занимает в продажах сети, а также ту долю что он занимает на рынке».

   Да и  на переговорах тоже активно использовали эту тему. В результате контракт был заключен на достаточно выгодных условиях, и этой компании удалось подвинуть своего конкурента и получить заветные полки.

           Почему категорийщик стал слушать  эти доводы?

      Потому что с ним разговаривали на его языке, он увидел уровень подготовки  поставщика, а такой уровень бывает, увы,  нечасто.

                Ну и, конечно же, потому что это просто ему было выгодно.  Менеджеры сетей, как и менеджеры поставщика стремятся в первую очередь выполнить свои плановые задания, достичь своих KPI. А ввод нового ассортимента, про который,  известное, авторитетное у руководства агентство говорит, что он растет быстрее рынка - это почти верный ход, без риска.

         Таким образом, понимание того,  как протекают внутренние процессы сети, как она управляет своим ассортиментом,  помогло этому поставщику добиться цели.

         Но понимание многих других процессов - логистики, документооборота, мерчендайзинга, управления магазинами и т.д. также, а во многих случаях и более серьезно могут влиять на продажи и судьбу поставщика. Именно поэтому, хороший менеджер по работе с сетями должен знать внутренние  процессы ритейлера, с которым он работает, не хуже самого закупщика.

Удачи!

 

 

 

С уважением, Петр Офицеров

директор консалтинговой компании

«Реал Ворк Менеджмент»

8(495) 726-02-51

ofitserov@real-management.ru

                                                                                                                                          www.real-management.ru

В избранное