Записки о бизнесе

Сам себе MBA. Джош Кауфман про самообразование.
2013-02-09 14:15
Оригинал здесь.

Начиная листать книгу Джоша Кауфмана «Сам себе MBA. Самообразование на 100%», можно получить впечатление, что автор слишком уж долго оправдывается за отсутствие степени MBA, тяжелым катком проходя по бизнес-образованию. Однако, стоит начать читать саму книгу, как оказывается, что автор пытается донести мысль о важности и пользе самообразования.

Нет сомнений, что большую часть новых знаний мы приобретаем непосредственно на работе. Тренинги, курсы, книги лишь помогают получить некоторую картину мира, без применения которой невозможно обрести знания и опыт. Поэтому книга Джоша Кауфмана представляет собой ведение в основы бизнеса в целом. Если читатель уже прочитал множество книг по бизнесу, лидерству, переговорам, маркетингу и тайм-менеджменту, то вряд ли он найдет в книге что-то новое. Книга по сути выступает «книжным шкафом» на полки которого можно расставлять знания, полученные из других книг и личного опыта.

Джош Кауфман рассказывает общие концепции, оставляя читателю свободу для осмысления и дополнения. Книга мотивирует проявлять любопытство, открытым взглядом смотреть по сторонам и критически осмыслять происходящее.

Книга будет полезна и предпринимателям и сотрудникам корпораций в упорядочении своих знаний и определения дальнейших областей для собственного образования. Однако, для получения наибольшего эффекта, я бы рекомендовал прочитать эту книгу только тогда, когда уже есть опыт работы в бизнесе и есть багаж знаний, полученных по основным темам, освещенным в книге. Слишком много деталей пропущено в этом руководстве, чтобы использовать его в качестве справочника по самообразованию.

Перед прочтением этой книги, рекомендую прочитать небольшую книжецу с советами «капитана очевидность» Rework: Бизнес без предрассудков и книгу классика маркетинга Филипа Котлера Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. А после прочтения книги Кафумана, рекомендую пролистать книгу Стивена Кови 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности.

Самообразование – это прекрасно. Главное, применять знания по мере их получения.

Оригинал здесь.

Я редко пишу рецензии на что-либо, однако тут особый случай. Во-первых, мне подарили книгу и попросили написать рецензию. Во-вторых, книга содержит ту же философию и тот же подход, который я сам доношу на своих тренингах.

Поэтому…

Раздумывающим создать свой первый бизнес или только начавшим создавать новое предприятие – рекомендую книгу Джеймса Каана «Мой первый бизнес». Которую можно купить на “Озон” за 250 руб.

Книга посвящена бизнесу в целом, там нет технологических вещей, однако общая логика любого бизнеса очень похожа. В ИТ-стартапах есть специфика продукта и рынка, однако в целом идеи в этой книге подходят для любого начинания.

В оригинале книга называется «Start Your Business in 7 Days» и в содержании соблюдается логика оригинального названия – автор приглашает в течение семи дней поработать над концепцией бизнеса в течение семи дней и ответить на самые важные вопросы, прежде чем бросаться в пучину предпринимательства.

Книга читается легко и достаточно быстро. Как обычно издательство «Манн, Иванов и Фербер» пишут на обороте рекомендованное время. В этот раз они написали примерно 3 часа. Каждый раз читая их рекомендации я сокрушаюсь над тем, что пора учиться читать быстрее, однако в общем и целом оценка верная.

Основные вопросы на которые помогает ответить автор книги, пользуясь личным успешным опытом следующие:

• Как определить, стоит ли заниматься бизнесом и подходит ли данное конкретное дело именно вам?
• Как проверить идею на работоспособность? Тут в основном время уделено получению отклика от потенциальных клиентов. То, о чем постоянно рассказывают мои коллеги и я на тренингах и докладах – не обращаться за отзывами только лишь к друзьям, а пойти потенциальным клиентам.
• Как рассчитать расходы и оценить потенциал бизнеса?
• Как обращаться за инвестициями? В ответе на вопрос содержится и фундаментальное «зачем» и советы по тому как сделать свои позиции тверже перед инвесторами.
• Как подобрать людей в команду? Даются практические советы. Важно, по поднимается вопрос управленческих способностей. Если основатель проекта сам не в состоянии управлять людьми, то следует нанять управленца, а самому сделать шаг в сторону. Поднимаются вопросы ответственности и принятия решений людьми в команде.
• Как заниматься финансовым планированием и прогнозированием? Даются важные советы, что важно досконально знать механизм продаж и стоимость привлечения клиента.

В конце книге приведены несколько практических советов по запуску бизнеса и примеры из жизни автора. Также, что полезно, приводится чеклист из 30 пунктов, который позволяет выстроить стройную дорожку по материалу книги.

Самое важное, книга помогает ответить на основной вопрос начинающего предпринимателя – как побороть свою нерешительность и как не бояться новой жизни в которой придется много работать.

Если вы не начинаете свой бизнес, однако знаете кого-то, кто собирается его начать – порекомендуйте этому кому-то книгу Джеймса Каана. Хороших и простых книг для предпринимателей очень мало, а это одна из них. Кто знает, может быть она поможет кому-то стать новым Генри Фордом или Биллом Гейтсом? ;) 

Оригинал здесь.

Во время общения на Innovation Day, Student Day, RIW мне много раз задали один и тот же вопрос, попросив дать несколько самых основных советов стартаперам. Помучившись этой мыслью, отбирая самое основное, я создал небольшой список, который, я надеюсь, будет полезен начинающим бизнесменам.

1. Думайте о деньгах. Если ваш стартап - это бизнес, то помните, что ваш проект - это, прежде всего, коммерческое предприятие. Понимайте, как проект будет зарабатывать деньги, почему пользователи будут платить свои кровные, как много и за что. Умейте объяснить бизнес-модель проекта не только самому себе, но и любому слушателю за очень небольшой время.
   Если ваш стартап не бизнес, то подумайте кому он вообще нужен и будет ли его интересно поддерживать в будущем.
2. Думайте о стратегии. Определитесь для себя, чего вы хотите от проекта, как он будет развиваться и, главное, как долго и с какой целью. Вы хотите иметь стабильное место работы в своей компании, продать проект стратегическому инвестору или же слиться с другим проектом и отдаться на милость оного - знайте куда и зачем вы движетесь.
3. Думайте о рынке. Разрабатывая бизнес-модели, выводя продукт на рынок, создавая новый функционал думайте о том, как и почему продукт будет использоваться. Смотрите на тренды и на то, как в этих трендах живут конкуренты и аналогичные проекты. Прогнозируйте и угадывайте направление движения рынка. Смотрите туда, куда пользователь будет смотреть завтра. Не забывайте, что вне контекста рынка ваш продукт никому не нужен кроме вас самих.

Разумеется, все это лишь мои заблуждения и, возможно, что именно вашу команду неразумные инвесторы прогоняют со своих порогов, как некогда EMI прогнали The Beatles… только вспомните, сколько команд прогнал EMI, а The Beatles из этих команд получилась только одна…

Оригинал здесь.

Вопросы важнее ответов. У современного общества, равно как и у современного предпринимательства, на все есть ответы. Но откуда мы знаем, что они - правильные? Мы разрабатываем огромное количество новых продуктов, реализуя в них миллионы своих идей. Однако, потом результаты нашего часто труда оказываются никому не нужны.

Говорят, становится успешным один из сотни стартапов. Поговоришь с инвесторами - она скажут, что даже хуже, один из пятисот или из тысячи. Почему? Потому что мы строим продукты вроде бы для потребителей, но решения о том, что войдет в продукт и как им должен пользоваться клиент принимаем не на основе в идеале какой-нибудь науки, а в результате упования на собственную интуицию и на догадки.

Нет науки в тщетных попытках 999 из 1000 стартапов "взлететь", а есть только подбрасывание монетки - а вдруг повезет? Не везет. Что же можно сделать? Книга Lean Startup дает четкий ответ на это  вопрос, который автор, Эрик Райс, называет научным.

Ответ простой: своё видение (vision) надо итеративно проверять работая в непосредственном контакте с конечным пользователем, быстро убеждаясь, что отдельные части продукта реально "покупаются", проводя мелкие эксперименты цель которых - подтверждать или опровергать что очередной шажок, который мы делаем в интересах пользователя - верный.

Lean Startup имеет корни в том числе в японской послевоенной идеологии "бережливого" производства, когда все должно быть вовремя, оптимально и иметь смысл - о технике Five Whys, входящей в состав знаменитой Toyota Production System я тут уже писал ранее. 

Проблема человечества в том, что часто оно используя огромные ресурсы, тратя колоссальное количество человеческого времени делает никому ненужные вещи. Часто как стартапы, так и огромные компании на всех парах с огромной скоростью и энергичностью несутся в пропасть о своими ненужными продуктами. Само движение ничего не стоит - стоит результат.

Lean Startup - история про то, как научиться делать правильные и нужные вещи, продукты, услуги совершенно небольшими по современным меркам усилиями. Главное в процессе создания нового продукта - уметь наладить такую работу, которая приводит к созданию устойчивого бизнеса там, где его не было. Об этом книга и вся история.

Lean Startup - одна из немногих книг, которые обязательно читать всем предпринимателям. И не только им - любой рядовой сотрудник совершенно произвольной организации может использовать ее как ориентир в том, как заниматься инновациями там, где они кажутся невозможными - это удивительно.

В самом начале книги и много раз потом автор говорит "entrepreneurship is management". Идея Lean Startup в том, чтобы управлять, да, управлять инновациями в стартап-проектах самого разного толка как бы не боялись слова "управление" начинающие предприниматели. Построение востребованного продукта, управление разумным развитием проекта, доставка ценности конечном пользователю как высший приоритет - такие ключевые слова я бы выбрал для этой истории.

"Технари" знают об agile-методологиях разработки, когда на смену старым waterfall'ным подходам и процессам приходят более гибкие и изящные способы получать предсказуемый результат. Lean Startup - это agile'ный менеджмент, построение такого бизнеса вокруг нужного клиенту продукта, который действительно "взлетит" и вы будете точно знать почему это произошло. "Нет" подбрасыванию монетки на удачу.

Хочу порадовать - в конце прошлого 2012 года Lean Startup вышел на русском языке - купить книгу можно тут. Сам я читал электронную Kindle-версию на английском отсюда. Я не берусь судить точно, так как просто полистал русский вариант, но кажется, что перевод "так себе" - если есть возможность, точитайте английский текст. Но обязательно. Хоть как ;-). Некоторых я заставлю прочитать насильно.

Оригинал здесь.

Пожалуй самый частый вопрос, который я получаю от стартапов в последнее время – это «где почитать о привлечении инвестиций». Пожалуй, лучший способ – прогуляться в ближайший книжный магазин и купить книгу «Привлечение инвестиций в стартап».

В книге подробно описываются основные термины, знание которых позволит не растеряться при общении с инвестором. Например, вызывающие больше всего вопросов – защиты от размытия, преференции при ликвидации, опционы и привилегированные акции, очередность прав преимущества и многое другое.

Прочитав книгу можно разобраться с тем, как устроен мир венчурных инвестиций, как происходит процесс анализа, принятия решения и осуществления сделок. Рассказано о структуре фондов и ролях сотрудников фондов. Многие положения даны с позиций фондов и позиций предпринимателей – рассказывающих, что выгоднее каждой из сторон.

Важным моментом, описанном в книге, является процесс переговоров и заключение обсуждения условий, делающих сделку обоюдовыгодной. Поскольку у сделке гораздо больше параметров, чем «цена», а есть и такие как положения о контроле, преимущественные права, опционные пулы для сотрудников, то пространство для переговоров обширно, а в книге приведены рекомендации по тактике и предостережения от ошибок.

Также, в книге описаны основные проблемы, которые могут возникнуть на разных стадиях финансирования стартапов. В соответствующем разделе описаны типичные ошибки и «подводные камни».

В целом книга позволяет разложить по полочкам знания, необходимые для успешного привлечении инвестиций на выгодных условиях. Перед походом к инвестору имеет смысл прочитать книгу и держать ее под рукой. Разумеется, хороший инвестор еще раз все вам объяснит, однако, почему бы не зарядиться дополнительными полезными знаниями?

Оригинал здесь.

Все знают стандарты ISO. Но не все знают, что означает это слово. Хотя нет практически ни одного бизнесмена, который бы не слышал о стандарте менеджмента качества. 

Я не консультирую в области ISO (в этой области и так огромное количество экспертов), но часто разговариваю с бизнесменами о различных стандартах. И с упорным постоянством обнаруживается несколько вещей, общих для большинства владельцев бизнеса и топ-менеджеров в СНГ. Вот они:

∙Люди вводят стандарт ISO чаще всего формально, чтобы получить право работать с поставщиками и партнёрами, «исповедующими» ISO.

∙Бизнесмены часто не особенно разбираются в стандарте, который они вводят. Редко кому это на самом деле интересно. Больше интересуют доходы, а стандартами пусть менеджеры занимаются (в принципе – логично).

∙Бизнесмены, вводя стандарт ISO в качестве вынужденной меры, не очень хорошо относятся к стандартам вообще (хотя заслуженно гордятся своим сертификатом), так как сертификация не решает всех проблем управления предприятием. 

∙Люди считают стандарт ISO чем-то вроде государственного стандарта, который регулируется законодательством.

 Для тех, кто не знает, ISO (International Standard Organization) – Международная Организация по Стандартизации, является некоммерческой негосударственной структурой. 

Это общественное объединение, члены которого создали и распространили по всему миру стандарты в нескольких областях, таких как качество продукции, уровень экологии и т.д.

Стандарты ISO великолепны. Их придумали гении. Их продолжает дорабатывать огромная армия специалистов - около 50 000 человек трудятся над стандартами. 500 000 предприятий сертифицированы по ISO-9001 (стандарт управления качеством), что показывает работоспособность методики. Предприятия, подходящие к стандарту «с душой» и в самом деле значительно улучшают или стабилизируют качество продукции или услуг.

Но ISO-9000 (стандарт управления качеством), ISO-14000 (экологический стандарт) и другие стандарты ISO не созданы для стандартизации управления бизнесом как таковым. Что я имею в виду?

Предприятие может быть сертифицировано, действительно следовать всем стандартам, но, тем не менее, терять деньги и даже обанкротится. И это не будет нарушением – стандарт не отвечает за ведение бизнеса, его создавали не управленцы, а инженеры. Тут требуется стандарт менеджмента в целом, чего нет, и никогда не было в ISO. 

Чего многие не знают, так это того, что наряду с ISO существует ещё один стандарт, созданный другой международной некоммерческой организацией (WISE), который сертифицирует качество всего управления предприятием. Частями этого стандарта является контролируемая платежеспособность, управление на основе статистик, грамотная организующая схема и ещё несколько моментов, которые относятся именно к административным навыкам. Название этого стандарта – «Модель административного ноу-хау» или сокращенно МАНХ. 

Членов WISE в мире меньше, чем фирм, сертифицированных по ISO-9001 – около 200 000. Причём, далеко не все из них осилили стандарт МАНХ, так как достичь его несколько сложнее, чем ISO – он охватывает больше областей предприятия и требует от управления специальных навыков, которым ещё нужно научиться. Да и разработан он всего несколько лет назад. Но результаты сертификации действительно ценны, причём ценность эта осознаётся в первую очередь самим владельцем бизнеса. Ведь, если организация тратит больше, чем реально зарабатывает, если у сотрудников неправильная мотивация, если организация не увеличивает свои показатели, она не сертифицируется. 

Есть много интересных примеров пересечений между этими системами. В Бельгии компания «U-man», занимающаяся сертификацией по стандарту «Модель административного ноу-хау», сама решила получить сертификат ISO. Для целей PR, как это часто и бывает. Когда специалисты ISO пришли в офис «U-man», они ходили по организации в полном восторге. Первая их реакция была такая: «Нам кажется, что вы уже много лет как внедрили ISO-9001». 

Стандарты пересекаются в области структуры управления качеством (в МАНХ подробно прописана организация подразделения по качеству) и система обучения персонала (которая в МАНХ представлена на более высоком уровне, чем в ISO-9001). Первое, что бросается в глаза на предприятиях с внедрённой «Моделью» – внутренняя академия. Второе – персональные показатели у каждого сотрудника. Уникальная оргструктура (разработанная для контроля роста предприятия), которая неизменно вызывает сильнейший интерес любого бизнесмена. Работающая как часы система документооборота. Полный набор профессиональных должностных инструкций – всё это неотъемлемая часть стандарта МАНХ. 

Это было несколько лет назад, и с тех пор консультанты ISO в Бельгии (да и многие другие в Европе – маленькая она, Европа) направляют на сертификацию в WISE клиентов, которым требуются стандарты менеджмента, которых нет в ISO.

Точно такая же реакция была у сотрудников ISO в России, когда они сертифицировали члена WISE, завод «Стройфарфор» в Самаре: «У вас уже всё внедрено!». И это не удивительно – МАНХ практически содержит в себе ISO-9001, в несколько упрощённом варианте. 

Это не взаимозаменяемые стандарты. Но они прекрасно дополняют друг друга и дают бизнесмену полную свободу творчества. Как сказал владелец «Форема-кухни», Омари Калаев: «Когда у меня было 200 сотрудников, мой бизнес управлял мной и не мог далее расширяться. Я был страшно перегружен. После внедрения МАНХ бизнес вырос до 500 человек, доходы растут постоянно в течение уже нескольких лет. Предприятием управляют менеджеры, а я сам могу наконец-то делать то, что интересно мне. Я свободен. А деятельность полностью предсказуема». 

В России сейчас менее ста предприятий, имеющих сертификацию МАНХ. В основном это предприятия малого и среднего бизнеса. Но это и не удивительно. Стандарту ISO несколько десятков лет, а МАНХ – стандарт молодой, ещё не отпраздновал свой десятилетний юбилей. В России как всегда запрягают медленно, да потом едут быстро. И, судя по тенденции спроса (говорю, как консультант), он начинает входить в моду. С нашей точки зрения – вполне заслуженно.

Люди предпочитают партнёров с ISO-9001 из-за уверенности в том, что качество будет неизменным, что оно контролируется на каждом этапе производства и т.д. А понравилось бы вам иметь так же партнёра, платёжеспособность которого гарантирована? Партнёра, про которого вы знаете, что при увеличении объёмов производства продукции и услуг, качество его работы останется неизменным и квалификация персонала будет всегда под контролем? 

Это может дать описанная выше двойная сертификация. В Москве и ещё в десятке городов СНГ есть консультанты WISE, имеющие лицензию на внедрение МАНХ. И если вы ничего не слышали раньше про этот стандарт, вы можете узнать о нём подробнее. Он не тайный, просто новый. 

Я постарался вкратце осветить этот малоизвестный, но весьма интересный вопрос. Надеюсь, это будет вам полезно.

Оригинал здесь.

Пару дней назад прочитала интервью с известным ритейлером Дмитрием Потапенко о неминуемой «смерти» мелкой розницы. Среди прочего речь шла о неумении и нежелании владельцев мелких магазинчиков работать, а самое главное – возлюбить своих покупателей. Если резюмировать рассуждения Дмитрия Потапенко, получается, что работа над углублением ассортимента, обучением персонала, созданием атмосферы не входит в планы владельцев «мелочевки». Кондовый принцип, доставшийся нам от периода дикой торговли сразу после развала СССР «купить за рубль и продать за два» оказался живуч и вполне адоптировался к удручающим реалиям современного госкапитализма, стал стержнем коммерческой стратегии нынешних владельцев магазинов.

Однако национальная особенность в виде неумения/нежелания работать с клиентом касается, конечно, не только мелкой торговли. Нет, она охватывает, увы, большинство владельцев предприятий разных по своей величине и профилю. Утверждаю это при том, что не люблю критиковать по-своему многострадальных российских предпринимателей. Однако их частое и удивительное, казалось бы, нелогичное пренебрежение к клиентам вызывает такое негодование и досаду, что оставить упомянутое интервью без комментария оказалось выше моих сил.

А тут ещё вспомнился поход в салон красоты в прошедшее воскресенье. Находится он в самом центре Москвы, всем своим видом и, главное, расценками претендует на категорию «люкс». Так вот, чтобы вскарабкаться всего по трем зато сплошь обледенелым ступенькам на входе, мне пришлось приложить максимум усилий, расчета и осторожности, чтобы войти, а не свалиться наземь перед роскошной дверью в мир красоты. Толстый лед был коварно припорошен снегом...

Проникнув в салон, я сделала соответствующее замечание и получила в ответ сочувствующую реплику: «Ах, да. Вы совершенно правы! Никак не можем найти таджика с лопатой... ». Через несколько минут, усевшись за маникюрный столик, за чашкой вполне сносного кофе я приняла решение больше сюда не ходить. Но общая проблема-то от этого никуда не денется. В своих постах я уже писала про прошлогодний каток перед входом в ресторан (везёт мне на обледенения) и о некомпетентном менеджере крупного автосалона. К сожалению, мы сталкиваемся на каждом шагу с тем, что салоны претендуют на то, чем заведомо не являются по уровню сервиса.

Мы переняли у запада многие навыки построения бизнеса. Мы открываем магазины, рестораны, салоны красоты, иногда строим заводы, дороги, чаще бизнес-центры. Мы хорошо ориентируемся в последних трендах, качестве товаров и популярности марок, мы научились торговаться и добиваться наилучших условий от поставщиков. Положив столько труда, чтобы собрать воедино в своем предприятии все эти предпосылки успеха, мы вдруг основательно девальвируем достигнутое наплевательским отношением к конечному потребителю. И совершенно неважно, владеете вы независимым предприятием или франшизой: всеобъемлющая забота о клиенте это то, за что вас искренне будут ценить и возвращаться за выстроенным ассортиментом товаров или услуг.

Прошлой зимой как раз на новогодние каникулы я была на лыжном курорте в Италии. По утрам по дороге к подъемнику проходила через улочку с магазинчиками, кафе и барами и наблюдала одну и ту же трогательную картину. Сами владельцы заведений с лопатами и метлами расчищали прилегающую к своим магазинчикам и барам территорию от снега. Сами. И никаких «таджиков» в округе!

Что же все-таки такое, это повсеместное хамство к клиенту в нашей стране вне зависимости от объема и сферы приложения бизнеса? Генетика? Привычка? Лень? Или неуверенность в завтрашнем дне, когда у тебя могут всё отобрать под надуманным предлогом, выпереть из обустроенного тобой дела? Наверное, отсюда желание всех временщиков – хапнуть сейчас, а дальше – видно будет. В этом одна из серьезных причин, почему российский бизнес в рознице и сфере услуг так плохо приживается на западной почве.

Мартин Лютер Кинг говорил: I have a dream. А у меня есть надежда: с обострением конкуренции и приходом всё новых игроков, с развитием гражданского общества с его верховенством закона для всех вместо блатных понятий в бизнесе, нынешнее поразительное неглижирование клиентом пойдёт на убыль. И развалится «великий» российский принцип «купить за рубль – продать за два – спрятать деньги в офшоре».

Оригинал здесь.

Заниматься бизнес-планированием — вещь неблагодарная с разных сторон:

• Это нудно. Понятно, что есть люди, которым очень приятно проводить часы напролет в Excel, и я сам порой устраиваю 20-часовой марафон, но это нездорово, и с этим надо бороться.
• Это депрессивно. Если ваш бизнес-кейс сразу «сияет», т.е. прибыльный и NPV где-то в небесах, — скажите «нет» наркотикам или перестаньте читать TechCrunch. (Лучше и то, и другое). Бизнес-кейс (на самом деле, не сам кейс, а его часть под названием «прогноз дохода» [revenue forecast]) начинается с того, что вам нужно показать оборот в X миллионов долларов, а прогнозируется только Y тысяч. Это нормально!
• Это цинично. Самые нереалистичные бизнес-планы строятся людьми, которые не должны их выполнять (поэтому мы принципиально не нанимаем людей из McKinsey). Есть обратная сторона медали: если вы считаете какое-то действие идиотизмом, но это действие прописано в вашем же плане, то ваши барьеры падают, и вы покорно вбухиваете деньги в какую-то чушь.

Но у планирования доходов есть очень классный аспект, про который многие либо забывают, либо не осведомлены, либо не считают его важной: влияние на другие параметры бизнеса. Вот несколько примеров:

• Вы вложили деньги в контекстную рекламу. Предположим, что она отбивается в течение месяца (т.е. сразу). Выгодна ли она? Несомненно. А что если отбивается только 80% этой рекламы? Выгодна ли она? А если предположить, что: а) человек, пришедший на ваш сайт через контекстную рекламу месяц назад, запомнил вас  и пришел еще раз? (10%+ людей делают ровно это) А что если он подписался на ваш список рассылки, т.е. придет не через месяц, а через 3? А что если он купил ваш продукт, а потом потребовалось делать дополнительные покупки (картриджи для принтера как вариант)? Вы подумаете-подумаете, да и решите, что даже если реклама напрямую не отбивается, то она отобьется через другие каналы.
• Вы бесплатно раздаете свой API всем желающим. Вы также платите вебсайтам за обзоры вашего API и т.п. Есть ли тут бизнес? Да, т.к. много (это правда!) ваших потенциальных клиентов находят вас через API, но хотят покупать ваш полноценный продукт. (Я делал ровно так, и это неплохо работало)
• Вы можете слегка изменить бизнес-модель. У меня есть знакомый сценарист и видеооператор. Он (и его команда из 12 человек) снимает крутые туристические видеоролики. Недавно он изменил бизнес-модель на такую, что при поездке куда-то его команда может снимать ролик не только по сценарию, сделанному для заказчика, но и по собственному. В результате, за те же деньги он имеет собственную интеллектуальную собственность (обычно результатом эксклюзивно владеет заказчик), которая стоит немалых денег.
• (Проверено лично мной) Вы — мобильный оператор, раздающий кучу промо-кодов онлайн, которыми можно воспользоваться как онлайн, так и распечатать страницу и принести в магазин. Выгода от онлайна понятна: экономия 12% на операционных издержках. Но для определенной аудитории это не самый выгодный канал: больше 25% людей распечатывали страницу и шли в точку продажи, где их «обували» (в хорошем смысле слова upsell) на плюс 20%.
• (Проверено лично мной, да и вообще очевидно) У вас есть точка продажи аудиокассет [кто меня помнит 18 лет назад - поймет, про что я], и вы понимаете, что люди, которые слушают музыку, часто ее слушают на магнитофоне или на плеере [боже, как я стар!]. Т.е. если вы положите батарейки рядом с кассетами, вы сможете продать больше. (И правда, батарейки приносили мне +25% к доходу от продажи кассет).

К чему я все веду: большинство людей в планировании доходов смотрят только вперед (вложил доллар в канал, получил сколько-то из этого канала), совершенно игнорируя замечательный факт, что многие вложения имеют т.н. spillover effect, т.е. непрямые последствия.

ЗЫ. Через много лет, когда я отойду от бизнеса, сделаю себе PhD и начну преподавать, я эту модель буду ставить во главе угла, т.к. она учит людей думать.

Еще про бизнес-идеи, правда, от другого автора.

Источник здесь.

Все, что есть вокруг нас – это реализованные идеи. Кто-то представил себе: «а что если…», или «а хорошо было бы если…». Позже идея превратилась в цель. Помните, я опубликовал статью «Как поставить цель» и в этой статье объяснил основную разницу между идей и целью.

• Идея – это мечта
• Цель – это мечта, которая имеет временные сроки и другие измеряемые свойства.

Так вот, как только идея стала целью, к ней уже применяются другие значения, такие как планирование и действия.

Нужно ли читать сайты бизнес-идей?

Если быть честным, то я думаю, что читать сайты с идеями не нужно. Бизнес идеи нужно генерировать, т.е. рождать в своем интеллекте и воображении. У любого предпринимателя должно быть несколько сотен идей, которые он мог бы при необходимости реализовать. Если же начинающий, или практикующий предприниматель читает сайты бизнес идей с целью посмотреть, как другие люди пытаются реализовать  подобную мысль, то конечно в этом есть большой смысл, а читать, чтобы позаимствовать идею себе – бессмысленно.

Малоэффективные бизнес-идеи

Дело в том, что если идея не стала частью предпринимателя, то чисто механическая реализация не даст желаемого результата. Идея, а тем более, если это бизнес-идея должна быть обязательно плодом воображения и жизненного опыта, того, кто ей поделился.

Примеры реализованных бизнес-идей

Их миллионы. Если сейчас Вы хотите прочитать в этой статье, конкретные примеры реализованных идей, то подумайте, а есть ли в этом смысл? Может лучше включить мозги?

Как? Да, очень просто. Можно даже не выходя из дома. Просто оглядитесь вокруг себя. Все, что Вы видите – было когда-то идей. Кто-то придумал даже Ваш дом, кто-то придумал строительные материалы, мебель, телевизор, холодильник. Да, это все относится к изобретениям, а не к бизнесу. Но тогда подумайте, а как это все к Вам попало? Заработал ли тот, кто продал все это? Был ли это его бизнес? Вот, к примеру, компьютер, который сейчас показывает Вам эту статью. Как он у Вас оказался?

Я считаю, что лучшие бизнес-идеи всегда находятся рядом с нами.

• Во-первых, посмотрите на то, что окружает, в том числе уже существующие магазины, фирмы, товары, услуги и т.д.
• Во-вторых, посмотрите чего людям не хватает. В чем они испытывают нужду?
• В-третьих, что они могли бы сделать  более просто или удобно?
• В-четвертых, что люди могли бы сделать более безопасно?
• В-пятых, что можно было бы сделать более дешево, но еще более качественно?

Список можно продолжать. Но все идеи, должны улучшать жизнь человека, т.е. существование потребителя, или если не нравится слово потребитель, то улучшать жизнь того, кто рядом с вами.

Сайты бизнес-идей

Ниже публикую  некоторые сайты бизнес идей, которые возможно заслуживают Вашего внимания:

• moneymakerfactory.ru
• www.openbusiness.ru
• www.homeidea.ru

Может быть, позже я список увеличу, но пока только эти, несколько сайтов. Если серьезно, то так много воды, а авторских классных сайтов на тему бизнес идеи, я пока не нашел. Если Вы знаете такие, то обязательно в комментах напишите, я их внесу в свой список.

Бизнес-идеи из Америки и Европы

Может быть, Вы не знали, что самые популярные сайты  бизнес-идей в Рунете, это простой рерайт американских и европейских сайтов.

Вот некоторые из них (позже тоже добавлю в этот список классные сайты):

• www.startups.co.uk
• www.springwise.com
  

Оригинал здесь.

Что ни говори, а британскому инженеру-изобретателю Роджеру Шаеру повезло больше многих его коллег. Когда в начале нулевых он получил небольшой государственный грант на постройку прототипа инновационного ракетного двигателя, то едва ли мог представить, сколько кругов ада придётся пройти, прежде чем его идея будет всерьёз воспринята хоть кем-нибудь. Сегодня, больше десяти лет спустя, он по-прежнему ограничивается лабораторными опытами, но его упрямство разожгло интерес нескольких научных коллективов по миру и того и гляди привлечёт, наконец, какого-нибудь венчурного инвестора. Отсутствие которых — пожалуй, самая большая загадка в этой истории.

Проект Шаера, периодически, примерно раз в несколько лет, попадающий на первые страницы научно-популярной прессы, необычен, если не сказать экстравагантен. Суть вкратце такова. Отработав двадцать лет в европейском космическом гиганте Astrium, он основал собственное ООО «Satellite Propulsion Research» и при уже упоминавшейся денежной поддержке занялся фантастической темой: двигателем, создающим тягу без выброса рабочего вещества. Физически подкованный читатель после этих слов должен изобразить гримасу недоверия, поскольку вся физика, начиная от ньютоновской механики и заканчивая механикой квантовой, подобный фокус запрещает: чтобы образовалась тяга, нужно выбросить что-нибудь за пределы корабля, от чего-нибудь оттолкнуться. А уж отталкиваться от воды, земли, струи сгоревшего или ионизированного газа — дело десятое.

Шаер не стал утверждать, что законы физики ошибаются, — он предположил, что ошибаются учёные, их трактующие. И на выделенные деньги построил пару прототипов своего EmDrive (сокращение от «электромагнитный двигатель»). По его же собственным измерениям, прототипы развивали тягу в доли грамма (технические подробности см. в статье Андрея Василькова «Краткая история смелых проектов«).

EmDrive — это, грубо говоря, конусообразная микроволновая печь, за пределы которой также ничего не просачивается, но тяга в которой якобы создаётся по направлению к широкому концу за счёт некой несбалансированности электромагнитного излучения

Всё, что требуется для работы такого движка, — это электричество. Тягу можно наращивать бесконечно, увеличив размеры и задействовав сверхпроводники. А применяться он может практически везде, начиная от космических кораблей и заканчивая левитирующими автомобилями. Заманчиво, что и говорить, но почему же тогда до сих пор не построен полномасштабный, практически полезный образец? Дело в том, что Шаер столкнулся с недоверием. Из научного сообщества его не поддержал почти никто. Критики объясняют возникающую тягу ошибками в расчётах и погрешностью при измерениях: мол, на стенде такой «двигатель» работать будет, но вот в космосе, где он не подвешен на шарнирах, а предоставлен сам себе, тяга окажется нулевой.

Так что же это? Заблуждение? Обман? Да очень может быть! Но чтобы понять и оценить всю прелесть ситуации, нужно взглянуть на неё не глазами учёного, а глазами инвестора. Наука на сомнительные проекты ставить не может. А вот венчурный капиталист не только может, но и должен! И Шаер, по-хорошему, должен был быть профинансирован уже после демонстрации первых положительных результатов.

Этот парадоксальный вывод вытекает из простого, общеизвестного факта: большинство стартапов ждёт бесславный конец. И это отнюдь не преувеличение, а даже напротив — недооценка. Мы верим в лучшее, ведёмся на приукрашенную статистику (венчурные инвесторы хоронят своих «мертвецов» тихо, ведь имидж неудачника никому не нужен), а потому нам свойственно недооценивать уровень смертности новых предприятий. Но цифры рисуют отрезвляющую картину. Лишь только один из четырёх стартапов возвращает влитый в него капитал. Формально корпоративная смертность низкая: из тысяч компаний, учреждённых в США в последнее десятилетие, от трети до половины живут дольше 4 лет. Но ведь успех — это не просто тащиться по жизни, не только вернуть вложенные деньги: по-настоящему успешными — подтвердившими планы роста, срок выхода на самоокупаемость, — становятся меньше 10 процентов стартапов, а до IPO доходят меньше 1 процента.

От индустрии к индустрии результаты слегка меняются, зато остаётся неизменным и одинаковым для всех список самых популярных причин выхода из бизнеса: некомпетентность в выбранной сфере и плохое управление. Это, в свою очередь, хорошо объясняет, почему невозможно угадать, знать наверняка, что получится из той или иной идеи. Самая замечательная, самая оригинальная задумка может быть похоронена некачественным исполнением, недосмотрами, и это ещё не вспоминая о конкурентах! Так что угадать успех — нельзя. Можно лишь, наткнувшись на него, постараться его не упустить, вкладывая в него новые время, труд и, конечно, деньги. Неудачная ставка должна сыграть и быть снята со стола по возможности быстро, чтобы не потерять на ней ничего сверх первоначально вложенных средств. Это хорошо известно тем, кто имеет дело с вероятностями, а именно всем биржевикам и венчурным капиталистам: одно из первых общих правил для них гласит: fail fast. Проваливайся быстро!

Только один из каждых четырёх продуктов доходит до прилавка. Из этих счастливчиков каждый третий оказывается провальным вопреки исследованиям и планированию. И почти половина всех затрат на создание новой продукции испаряется на таких неудачах. Это данные для США конца 90-х, но с тех пор если что и изменилось в лучшую сторону, так только цена: проваливаться стало дешевле

Провалов нельзя стыдиться, их нужно изучать. Мудрость избитая, но ведь её можно повернуть и другой гранью. Посмотрите на статистику венчурного инвестора: если она не содержит обычные 90 процентов провальных проектов — значит, скорее всего, инвестор действует неэффективно, боится принимать риски. А значит, и отдача у него меньше, чем могла бы быть. Даже бизнесмену незачем сожалеть о прогоревшем бизнесе: нужно поставить точку и идти дальше. Инвестору сожалеть о проигранной ставке незачем тем более! Он должен вкладываться в рисковые проекты, ведь закон «чем выше риск, тем выше и возможная прибыль» пусть и не вписан в учебники физики, но работает не хуже, нежели законы Ньютона или теория относительности.

И вот тут мы возвращаемся к Шаеру и его фантастическому двигателю. Сомнительный проект? Да кто бы спорил! Но чем инвестиция в него хуже инвестиций в любое другое начинание в такой высокорисковой, экспериментальной области, как космос? Тем более что есть результаты испытаний прототипов — и даже если EmDrive окажется не тем, на что надеется его конструктор, велика вероятность, что у него обнаружатся полезные побочные свойства.

И инвесторы, конечно, нашлись. Правда, не такие и не там, где можно было бы ожидать. Пять лет назад двигателем Шаера заинтересовались китайские учёные. А минувшей осенью группа Ян Цзюань опубликовала первый отчёт о своей работе, рассказав о построенном электромагнитном двигателе с тягой в 72 грамма (перевод статьи на английский недавно опубликовал сам Роджер). Испытания тоже проводились на Земле, но на собственной измерительной установке, отличной от шаеровской. В ближайших планах — действующий образец двигателя для коррекции орбиты искусственных спутников.

И китайцы наверняка придут к цели первыми, вне зависимости от того, заработает ли электромагнитный двигатель в космосе или останется неподвижным. В отличие от автора EmDrive, они работают в государственном вузе, на государственные деньги: коммунистическая Поднебесная хорошо выучила уроки бизнес-школы. Там не боятся ставить на рисковые проекты.

Оригинал здесь.

Количество информации, врывающейся в наше поле зрения и борющейся за ценнейший ресурс нашего внимания, становится все больше. Возможно, что раньше у людей было время размышлять над сложными идеями, пытаясь докопаться до их сути, сейчас же сложные идеи отправляются в лучшем случае в долгий ящик, чтобы, возможно, когда-то к ним вернуться. Если идею не удалось донести быстро и помочь слушателю или читателю осознать ее, она может быть не услышана.

Чтобы быстрее и точнее донести идею, Дэн Роэм предлагает добавить к вербальной коммуникации еще и визуальную составляющую в книге «Бла-бла-бла. Что делать, когда слова не работают».

Дэн предлагает очень простой подход к визуализации идей – простую грамматику. Когда-то нас научили использовать грамматику языка и мы даже, иногда, с этим справляемся, чтобы доносить свои мысли и воспринимать информацию. Однако визуальной грамматике нас не обучили – именно этот пробел пытается заполнить Дэн.

Предложенная Дэном грамматика очень проста и состоит из шести базовых элементов:

Портрет – отражение объекта. Аналог существительного в языке. Ответ на вопрос «Что?».

Например, можно долго описывать стул, а можно просто показать картинку и сразу будет понятно, сколько у него ножек, какая форма и что в этом стуле особенного.

Диаграмма – отражение количественных параметров объекта и соотношения количества объектов между собой. Аналог прилагательного в языке. Ответ на вопрос «Сколько?».

Например, показав на простой диаграмме сравнение количестве активных пользователей в разных социальных сетях – сразу становится понятно сравнение (я умышленно взял старые данные).

Карта – отображение местоположения объектов, отношение их между собой. Аналог предлогов и союзов в языке. Положение не обязательно в пространстве, положение может быть в сравнении каких-то определённых свойств на графике, пересечение различных свойств. Ответ на вопрос «Где?».

Простой пример – карта для сравнения конкурентов – провайдеров облачных услуг по нескольким основным параметрам (опять же не самые свежие данные, выдернутые из контекста, взяты умышленно).

Ось времени – расположение объектов во времени. Отражение действий объектов и над объектами. Ответ на вопрос «Когда?».

Например, дорожная карта развития продукта (про старые данные… ну вы поняли).

Схема – объединяет между собой карты и оси времени. Позволяет ответить на вопрос «Как?».

Близкий мне пример, схема механизма реакции замещения -  что-то с чем-то дают еще что-то с чем-то.

Многомерный график – объединяет диаграммы и карты. Отвечают на вопрос «Почему?». Позволяет связать между собой несколько разных параметров, продемонстрировать зависимости и закономерности.

Например, фазовая диаграмма состояния воды при разном давлении и температуре позволяет связать собственно состояние воды (жидкость, пар, лёд) с температурой и давлением.

Вокруг грамматики в книге строится простой набор правил и советов по использованию грамматики, запомнив которые (а это сделать просто), можно будет с легкостью подбирать визуальные образы к своим и чужим идеям и, соответственно, проще доносить свои мысли и понимать мысли других.

В книге «Бла-бла-бла. Что делать, когда слова не работают» звучит простой призыв – использовать визуализацию, чтобы включить мозг на полную – и обработку слов и обработку образов.

Описанные Дэном простые идеи легко применимы к созданию презентаций, планов, написанию статей, книг, разработке инфографика, общению на встречах и чтению лекций. Воспользуйтесь предложенными правилами, начните визуализировать информацию и посмотрите на результаты.

Когда звучит имя Элона Маска, одним вспоминается космический извозчик SpaceX, другим — автомобильный электропионер Tesla Motors (речь о той и другой компаниях шла в колонке раньше, см. «Первые на орбите» и «Как сломать Tesla Roadster»). Но вплоть до прошлой недели мало кому было известно, что Маск приложил руку к ещё одному проекту. Это Solar City, в последние дни — одна из самых ярких звёзд на западном бизнес-небосклоне.

13 декабря компания провела IPO — и какое! В первый же день бумаги улетели на 50% выше цены размещения, что, учитывая общий пессимистический настрой инвесторов, было бы хорошим результатом и для любого дот-кома. Solar City же занимается солнечной энергией, что делает её оценку биржей ещё более лестной.

Основали Solar City в 2006 году по подсказке Элона его двоюродные братья, Линдон и Питер Райвы. Идея в первом приближении простая и даже обычная: компания монтирует маленькие частные солнечные электростанции (мощностью в несколько киловатт, что покрывает потребности среднестатистического домохозяйства) на крышах жилых домов и компаний. Фишка в том, что Solar City их не производит и чаще всего даже не продаёт, а сдаёт, как теперь выражаются, в долгосрочный лизинг. Она помогает клиенту рассчитать, как много он сэкономит, переключившись с обычной на солнечную энергию, разрабатывает дизайн панелей солнечных батарей для каждого конкретного случая, привлекает кредиторов, которые финансируют сделку, и самостоятельно монтирует панели на крыше.

Короче говоря, клиент — а это в основном рядовые американцы — фактически бесплатно получает личную солнечную электростанцию «под ключ». Он ничего не покупает, не выплачивает никаких кредитов. Следующие двадцать лет он всего лишь, как обычно, платит помесячно за потребляемую электроэнергию — и в сумме экономит таким образом, грубо, 15 тысяч долларов (от традиционной сети дом, как правило, не отключают, чтобы в случае пасмурной погоды хозяева не остались без света). А попутно ещё и помогает окружающей среде, избавляя её от вредных выхлопов: ведь теперь электричество вырабатывается не угольной или газовой электростанцией, а солнечными панелями на крыше.

Такая схема привлекательна по множеству причин. Для обывателя взять солнечную электростанцию в лизинг психологически легче, чем покупать её разом или даже брать в кредит. И дело не только в деньгах, но ещё и в отношении к альтернативной энергии, которая для «человека с улицы» всё ещё остаётся чем-то из разряда научной фантастики. Кредиторам выгодно финансировать такие сделки, потому что в результате они имеют ощутимые налоговые льготы: США стимулируют бизнес, связанный с чистой энергией.

Корпоративные клиенты, с помощью Solar City электрифицирующие свои офисы и фабрики, движимы тем же интересом (государство предоставляет им некоторые финансовые послабления). Наконец, компания Маска обеспечивает исключительный клиентский сервис, что дополнительно снижает психологический барьер на входе в мир зелёной энергетики.

Ничего удивительного, что в самой Solar City считают себя не установщиком солнечных панелей, а просто энергетической компанией, разве что с поправкой на безвредность для окружающей среды. Да, ей приходится ставить какое-то дополнительное оборудование в дома, и — да, схема генерации здесь отличается от классической (вместо одной центральной электростанции работают тысячи маленьких домашних). Но закройте глаза на эти особенности — и вы увидите обычную энергогенерирующую компанию, которая живёт с производимых киловатт-часов.

Сегодня Solar City растёт быстрее любого конкурента. У неё почти три десятка операционных центров по всей стране, новый клиент каждые пять минут и многомесячная очередь из желающих переключить свой дом или офис на солнечное электричество. Компания установила панели на десятки тысяч зданий и считает себя крупнейшим игроком на американском рынке чистой энергии. Лучшей рекламой для неё служат отзывы, а часто и просто имена клиентов. Так, в рамках партнёрства с Tesla Motors, она строит бесплатные (!) солнечные заправки для электромобилей, помогает электрифицировать супермаркеты Walmart и жилые районы для служащих армии США.

Впрочем на самоокупаемость она ещё не вышла — и скептики, которых в «зелёной энергетике» особенно много, уверяют, что никогда и не выйдет. Главный аргумент оппонентов Solar City, призывающих «шортить» её акции, состоит в перенасыщенности «солнечного рынка» предложением. Сегмент завален дешёвыми панелями от китайских производителей, а компаниям-установщикам трудно выделиться на фоне конкурентов иначе, кроме как снижением цен. Поэтому, мол, конкурентная борьба здесь неизбежно сведётся к банальному демпингу.

Чего скептики не желают замечать, так это того, что у солнечной энергетики есть как минимум три направления для экспансии. Первое связано с новыми технологиями, обещающими поднять коэффициент полезного действия солнечных батарей, а также придать им новые формы, за счёт печати на нетрадиционных материалах. Второе связано с дальнейшим упрощением процедуры установки и эксплуатации личных солнечных электростанций, на что в особенности нажимает Solar City. Наконец, третье направление обусловлено крайне малой долей солнечной энергии в общей массе потребляемой Соединёнными Штатами: пока лишь каждый сотый киловатт-час там производится солнцем, неудивительно, что с 2011 года совокупная мощность солнечных электростанций выросла почти вдвое.

В Solar City считают, что производители солнечных батарей исчерпали запас по цене, так что дешевле они уже стоить не будут. Теперь настал черёд экономии масштаба: установщики должны снижать накладные расходы за счёт увеличения объёмов бизнеса. Сама Solar City планирует каждый год уменьшать расходы всего на 5%. Но и это позволит ей остаться жизнеспособным бизнесом с высокой маржой, даже если правительство резко уменьшит льготы, связанные с чистой энергией.

Впрочем одними только туманными перспективами капитализацию Solar City (которая в 7 раз больше выручки, при отсутствующей прибыли) не объяснить. Вероятно, цена её акций в значительной степени составлена из премии, выплаченной рынком за веру лично в Элона Маска. Его не зря называют вторым Джобсом: его идеи оригинальны и он беспокоится о том, что будет Следующей Большой Вещью, скажем, через десять лет. В том числе и на «солнечном» рынке.

Решив задачу преобразования энергии солнца в электричество, нам теперь предстоит придумать способ её локального накопления. Грубо говоря, необходимо создать ёмкие аккумуляторы, способные впитывать электричество днём и отдавать его ночью или в непогоду. Эта та же самая задача, что стоит перед автомобилестроителями, так что Маск знаком с ней не понаслышке. Сегодня такие аккумуляторы чрезвычайно дороги, а эффективность оставляет желать лучшего, но в течение 10 лет оптимисты (и Элон в их числе) предвидят значительное падение цен.

Локальные системы накопления электроэнергии смогут преобразить энергетику, избавив человечество от всё ещё используемой, но давно морально устаревшей схемы централизованной генерации. Представьте мир, в котором электричество вырабатывается не крупными электростанциями, а солнечными батареями в каждом доме. Такая децентрализованная, распределённая генерация будет не только эффективней, чище, дешевле, но и надёжней, поскольку избавит от аварий, связанных с обрывами линий электропередач (вспомните ураган Сэнди). А ещё у каждого потребителя появится возможность (в Штатах эта идея уже проходит практическую проверку) в реальном времени продавать излишки электричества в сеть. Вероятно на это и ставят сейчас акционеры Solar City, скупая её бумаги.

Элон Маск определённо обладает предпринимательским талантом и даром убеждения. Но попробуйте не согласиться с ним, когда он говорит: почти все энергоносители, которые сегодня использует человек — нефть, газ, уголь — подарены нам Солнцем. А ведь Солнце не прекратило работать, оно по-прежнему щедро одаривает Землю теплом. И все потребности человечества можно удовлетворить за счёт его прямого преобразования, заняв батареями лишь небольшую часть земной поверхности. Почему не попробовать?

В своем последнем посте я уже затронула тему ведения бизнеса в Европе российскими компаниями и хотела бы поделиться своими наблюдениями на тему культурных различий. Все вопросы, связанные с культурной и менталитетом, я оставлю на обсуждение специалистам и любителям этой области, а упомяну только имеющие отношение к бизнесу и «проблематичные». Поэтому некоторым данный пост может показаться немного негативным. Если бы я писала его на английском для зарубежной аудитории, то, наверное, больше внимания уделила бы плюсам, чем минусам, но, так у нас «все свои», то можно и отметить направления, в которых не помешает саморазвитие. И, повторюсь, это блог и, соответственно, прежде всего, личный опыт, большая часть из которого — финский опыт, но не только.

На мой взгляд, все культурные различия можно классифицировать на две группы:

• Те примеры поведения из русской деловой культуры, о которых чаще всего говорят иностранцы. Многие из них близки к стереотипам и иногда обоснованы культурными различиями.
• Примеры поведения, которые обоснованы, скорее, не культурой, а разницей в деловой среде и законодательстве. Очень частно о них даже не говорят, но они иногда становятся причиной того, что сотрудничество дальше не работает.

Стереотипы из первой группы:

• Русские не знают иностранных языков и бизнес можно вести только через переводчиков.
• С крупными директорами можно общаться только через ассистентов, а сами они даже и не проверяют свою почту.
• Русские планируют встречи в «предпоследний день», о потом меняют все графики в «последний день».
• В планировании деловой программы нужно оставить время на поход по магазинам.
• От русских можно ожидать любопытства к частным вопросам, как, например, «кем работает супруг» и «сколько ты получаешь на руки» и «сколько платишь своему директору».
• Русские предпочитают не отключать звук мобильного телефона и постоянно перебивают переговоры фразой «я сейчас в Финляндии — потом перезвоню». Вы можете продолжить этот список сами.

К счастью, аспекты, связанные со знанием языков, планированием времени, пунктуальностью и выполнением графиков меняются в положительную сторону. Хотя, если кто-то из российских компаний снова в очередной раз просит перенести встречу с 5 по 25 и в итоге полностью все отменяет, это вызывают двойную реакцию — как смех, так и раздражение.

Некоторые вопросы мне кажутся совсем не принципиальными, как, например, желание пройтись по магазинам. Бизнесмены из других стран предпочитают закончить мероприятие пораньше, чтобы продолжить разговоры в баре с пивом. Поэтому, если кто-то вместо этого предпочитает купить подарок ребенку, мне кажется, это даже более ответственно.

Примеры из второй группы можно кратко назвать:

• «Сколько это стоит».
• «Мы готовы к разным вариантам сотрудничества».
• «Ознакомьтесь с дополнительной информацией».

«Сколько это стоит». Определение примерной цены — это, наверное, то, что чаще всего приходится объяснять партнерам, как с той, так и с другой стороны, особенно если дело касается сферы услуг. Многие финны, да и другие европейцы, предпочитают не озвучивать цены до последнего момента, пока не будут знать, за сколько заказчик готов купить, насколько он важен, — и множество другой информации. Уговоры «ну хотя бы примерно» или «в других таких подобных случаях» или «хотя бы от и до» — не всегда приводят к желаемому результату.

При этом русские бизнесмены, не получив никаких ориентиров, предпочитают даже не продолжать разговор и не предоставлять всю ту информацию, которая нужна для определения цены. Поэтому приходиться объяснять европейцам, что для людей из других стран, которые не знают вашего рынка, нужны ориентиры или, по крайней мере, понимание того, из чего цена состоит. На мой взгляд, очень понятное требование российских бизнесменов.

Однако порой такие ориентиры тоже могут ввести в заблуждение. По моему опыту, некоторые российские бизнесмены, не найдя в примерах цен таких, каких они ожидают, —  и не думают торговаться, даже если европейский партнер большими буквами напишет, что это только пример и только основание для дальнейшего обсуждения. А ведь первая цена часто бывает завышена, потому что поставщик не знает, сколько ему потребуется времени на оказание услуги, или считает, что вы не сможете взять довольно большую партию.

Честно говоря, я сама до сих пор не понимаю стратегию переговоров (торговли) русских бизнесменов. Иногда они не торгуются совсем — там, где казалось бы это уместным, — но затем начинают торговаться в самый последний момент, после неоднократных переговоров, хотя до этого даже ни разу не прокомментировали «примерную цену». Сложно сказать, является ли это стратегией или культурной особенностью, но, по моему опыту, это серьезное «недопонимание», которое иногда вносит негативные ноты в процесс делового общения.

Второй пример — «мы готовы к разным формам сотрудничества». Русские действительно открыты и довольно гибки, если речь идет о совместной работе, будь то совместный проект, совместная компания, экспорт, импорт или что-то другое. Русские бизнесмены стараются широко распахнуть «окно возможностей» и не отсекать на корню необычные, инновационные идеи. Но если предложение исходит с российской стороны и на вопрос «как вы хотите работать в Финляндии?», получаешь ответ «нам интересны разнообразные формы», то просто даже и не знаешь, с чего начинать и стоит ли вообще начинать.

По моему опыту, те бизнесмены, которые приезжают с четким видением, — получают максимум от поездки и находят реальных партнеров. Здесь финны понимают, что человек только начинает бизнес и это всего лишь его видение. Поэтому часто те переговоры, которые начинаются с обсуждения конкретной четкой и очень узкой темы, заканчиваются нахождением совершенно неожиданного решения. Те же переговоры, целью которых является найти неожиданное решение, часто заканчиваются просто непониманием и разочарованием.

Проблема третья — «ознакомьтесь с дополнительной информацией» — очень мне близка. Очень часто предложения о сотрудничестве из России имеют прикрепленные файлы на много страниц (хорошо, если они на английском). Конечно почти никто их не читает, а если и читает, то возникает вопрос: если отправитель не может сам выделить, что же самое главное в его бизнесе, в чем «bestseller», то, может, ничего важного в нем и нет?

Возможно, это просто наша любовь к длинным произведениям русских классиков: когда начинаешь что-то писать, бывает так сложно остановиться...

Оригинал здесь.

Многие слышали о популярной методологии управления стартапами под названием “Lean Startup”. Давайте вместе попытаемся понять, чем это может помочь стартапу.
Для начала, определимся, что такое стартап.

Стартап – это команда людей, которая собралась, чтобы создать новый продукт или услугу в условиях огромной неопределенности. Неопределенность означает, что вам точно неизвестно, кто ваши клиенты, как они воспринимают проблему или продукт, как наладить продажи, с какими рисками вы столкнетесь и т.д. Неопределенность – это низкая прогнозируемость. Другая формулировка того, что же такое стартап, напрямую указывает на то, что это  временная организация для  поиска бизнес-модели (снижения неопределенности).
По сути, задача стартапа – это снять неопределенность, чтобы иметь возможность превратиться в компанию, которая будет эксплуатировать найденную бизнес-модель.

Почему стартапы умирают?
Авторы Lean Startup говорят о том, что стартапы редко умирают от того, что их продукт плохой. Чаще всего они умирают от отсутствия клиентов. И что самое интересное, качество начальной идеи не так уж прямо связано с конечным успехом, потому что идея как правило меняется в процессе.
А успешны в итоге те, кто успевает сделать как можно больше итераций, пока не кончатся деньги или ресурсы. Под итерацией тут понимаются версии продукта или предложения рынку. Краеугольный камень всех стартапов – это  время, требуемое на  итерацию.

Итак, Lean Startup это методология, применение которой позволяет управлять и ускорять итерации стартапа, чтобы как можно быстрее найти свою бизнес-модель, исходя из того, что скорость – это единственное преимущество стартапа перед компаниями.

Два подхода, которые приняты в предпринимательстве, обладают существенными недостатками.
1. Если вы поклонник бизнес-планирования и дальнейшего исполнения плана, то вы столкнетесь с тем, что ваш бизнес план просто не выдержит первой встречи с клиентом. А плохой план даже при блестящем исполнении приведет к смерти стартапа.
2. Если же вы поклонник подхода “бери и делай”, то стартап скорее будет похож на курицу, бегающую с отрубленной головой.

В соответствии с Lean Startup все, что вы делаете в стартапе – это эксперименты. Потому что основная ценность стартапа – это знания, подтвержденные фактами.
Знания о том,

• Какой продукт на самом деле нужен?
• Как он будет расти?
• Кто наши клиенты?
• Каких клиентов стоит слушать, а каких нет?

помогают принимать решения о том, куда инвестировать время и деньги, чтобы экономить время и деньги

Чтобы использовать такой околонаучный подход, нужно правильно определить гипотезы.
Гипотезы – это мысли или идеи о вашем продукте, которые стоит проверить.
Каждая гипотеза проходит цикл – вам пришла в голову мысль, вы сделали соответствующий функционал, измерили, как на это реагируют клиенты и чему-то научились. И скорость прохождения цикла – краеугольный камень эффективности управления вашим стартапом.

Вместо обычных дедлайнов и майлстоунов в методики Lean Startup майлстоуны привязаны не к разработанному функционалу – а к получению подтвержденных фактами знаний.
Это означает, что вы все время задаете себе вопросы:

• Что нам нужно узнать?
• Как мы поймем, что узнали что-то?
• Что нужно разработать, чтобы провести эксперимент и результаты эксперимента?

Чтобы начать получать ответы, у вас должен быть MVP – Minimal Viable Product (минимально ценный продукт). Это реализация минимально необходимого функционала, которые может дать ценность вашему клиенту.

Если вы говорите «хорошо бы еще иметь такую фичу» – значит ее точно не должно быть в вашем MVP.
При этом MVP могут быть разные. Варианты:

• видео, которое показывает, как будет работать пока что не существующий продукт (так сделал Dropbox)
• ручное выполнение функций, которых вы еще не сделали
• вы можете работать с клиентами индивидуально, пока ваш продукт не готов к тому, чтобы продаваться массово.

Итого, ваша работа в качестве предпринимателя в понимании Lean Startup заключается в том, чтобы:

• Измерять и определять, что работает, а что нет
• Смотреть открыто на неприглядные факты
• Планировать эксперименты, которые приближают реальные метрики к идеальным в бизнес-плане

То есть делать, измерять и учеиться.

Самые главные ваши гипотезы, на проверке которых стоит сосредоточиться – это гипотезы ценности и гипотеза роста. Это вопросы:
- а действительно ли это ценно для наших клиентов и что именно им ценно?
- что действительно ли я знаю, как добиться показателей бизнес плана?

Чтобы создавать эксперименты и измерять результаты, вам понадобятся метрики. Самое страшное здесь – это ванильные метрики.
Например, количество пользователей – это ванильная метрика. Она ничего не значит. Ведь пользователи могут зарегистрироваться и больше никогда не вернутся к вам. А значит, они бесполезны для вашего бизнеса.
Или, например, доход. Казалось бы, хорошая метрика. Но если ваши расходы превышают доходы, то это так себе бизнес. Поэтому это ванильная метрика.

Пример правильной метрики вы можете найти в статье про оценку SaaS бизнеса.

Итого, использование Lean Startup в вашем стартапе означает, что:

• вы ставите под сомнение все и считаете это гипотезами
• вы планируете эксперименты и разрабатываете только тот функционал, который позволит вам что-то узнать
• вы опираетесь на проверяемые и не ванильные метрики, которые действительно что-то говорят о том, работает ли ваш механизм роста и нужно ли это вашим клиентам
• вы методично контролируете список гипотез, экспериментов, метрик, фактов и знаний, которые вы получили о продукте и рынке
• вы делаете все, чтобы проходить эти циклы как можно быстрее, чтобы успеть подтвердить все гипотезы, пока у вас не кончились деньги и терпение.

И этому процессу подчинены все остальные процессы в вашем стартапе – от разработки до продаж.

Все как-то руки не доходили написать про книгу «Бизнес в стили Virgin» Ричарда Брэнсона (в оригинале название, конечно звучит интереснее “Like a Virgin”, перекликаясь с песней Мадонны 1984 года). Пора исправиться. Кстати, на Ozon книгу наконец-то можно купить в электронном виде. Между тем, книга совершенно замечательная с точки зрения вдохновить читателя заниматься бизнесом.

Найти в книге у Брэнсона какие-то систематические знания или конкретный план действий, конечно же не удастся, однако от прочтения этой короткой книги можно получить истинное удовольствие. Согласитесь, человек, жизнь которого связана с самолетами, воздушными шарами, гостиницами, банками, подводными лодками, мобильными операторами и космическими кораблями, не может быть скучным занудой. В книге можно прочитать и про борьбу с наркотиками, про важность науки, необходимость наставничества и любовь к маме.

Фрагменты книги можно назвать рассказами на тему предпринимательства, которые в конечном итоге приводят к нескольким простым правилам Ричарда Брэнсона: делать то, что нравится и создавать новое, ценить людей и внимательно слушать своих сотрудников.

Книгу «Бизнес в стили Virgin» можно и нужно читать не как сборник рецептов, а как оду предпринимательству.

В свете книги Брэнсона можно вспомнить книгу еще одного жизнерадостного человека - Гая Кавасаки «Революционный продукт». Чудно-чудно, она тоже доступна в электронном виде на Ozon.

Книга Кавасаки больше похожа на сборник рецептов и учит эффективно евангелизировать продукты, задавать себе правильные вопросы. При этом описывает тот же подход, что и проповедует Брэнсон – наделять сотрудников компании достаточно большими полномочиями, чтобы делать клиентов счастливыми и служить евангелистами бренда и продукта.

В самом начале книги Гай дает совет по поиску «революционных» свойств для продукта: отказаться от предубеждений, найти слабости существующих решений и создать нечто новое. Подход, применимый ко всем областям жизни и бизнеса.

Кавасаки пишет с любовью к своему делу, евангелируя продукты Apple и невзначай подкалывая Microsoft при каждом удобном случае. Его книг – еще одна книга о бизнесе, которая позволит получить удовольствие от чтения и получить заряд оптимизма и желания креативить.

Пожалуй, эти две книги стоят того, чтобы поставить на полку и улыбаться периодически пробегая взглядом по книжной полке.

Вынесенная в заголовок тема крайне важна для стартапов и их инвесторов. Но информации по ней до последнего времени практически не было ни в России, ни за рубежом. Поэтому я рад познакомить читателей блога с эксклюзивными данными, взятыми мною из результатов аналитической работы, только что завершенной ЛИНЭКС. Работа выполнена на основе информации, полученной из надежных источников: (1) отчеты аналитиков венчурных инвестиций Dow Jones VentureSource, PricewaterhouseCoopers, the National Venture Capital Association, Fast Lane Ventures, ОАО «РВК»; (2) отчеты аналитиков IT рынка IDC, Gartner, Forrester Research и (3) отчеты аналитиков консалтинговых компаний Altimeter Group, McKinsey.

Тем, кто пожелает воспользоваться приводимой ниже информацией для принятия бизнес-решений, хочу напомнить о следующем: хотя ЛИНЭКС несет полную ответственность за результаты проведенной аналитической работы и ее выводы, абсолютная завершенность данных, полученных таким образом, не гарантируется (поскольку результаты периодически обновляются компаниями, собирающими исходную информацию).

Первый вопрос — сколько венчурных инвестиций вкладывается в социальный бизнес?

Сначала несколько слов о терминологии. Понятие «венчурные инвестиции» может трактоваться по-разному, и поэтому итоговые цифры разных исследований могут довольно сильно отличаться. В аналитической работе ЛИНЭКС, при анализе данных из вышеназванных источников, в состав венчурных инвестиций НЕ ВКЛЮЧАЛОСЬ:

• финансирование, получаемое компаниями в виде грантов;
• средства, получаемые в результате «выходов из инвестиций» (exits), будь то в форме сделок слияний/поглощений (M&A) или публичных размещений (IPO);
• крупное финансирование — обычно, это десятки, сотни и более миллионов долларов, получаемые большими зрелыми компаниями на расширение или диверсификацию бизнеса.

Под венчурными инвестициями в аналитической работе ЛИНЭКС понимаются исключительно инвестиции в компании, находящиеся на одной из 5 стадий жизненного цикла:

1. Посевная стадия (Seed stage): у компании есть концепция, идея продукта, но готовый продукт отсутствует; ведется работа над прототипом.
   Цель инвестиций: разработка продукта для первых продаж.
   Объем инвестиции: обычно до $1 млн.
2. Стадия стартапа (Start-upstage — Round A): у компании имеется пилотная версия продукта или первая версия для демонстрации; осуществляется тестирование продукта.
   Цель инвестиций: расширение продаж и улучшение продукта
   Объем инвестиции: обычно от $1 млн. до $3 млн.
3. Ранняя стадия (Early stage — Round B): продукт компании готов к выходу на рынок, осуществляется тестирование спроса.
   Цель инвестиций: масштабирование продаж и выход на новые рынки.
   Объем инвестиции: обычно свыше $3 млн.
4. Стадия расширения (Expansion stage — Round C): продукт принят рынком, наблюдается быстрый рост продаж и спроса.
   Цель инвестиций: масштабирование продаж, выход на новые рынки, усиление бренда, технологическое усовершенствование продукта.
   Объем инвестиции: обычно свыше $3 млн.
5. Поздняя стадия (Later stage — Round D): компания трансформируется в крупную организацию, демонстрирует признаки публичной компании.
   Цель инвестиций: экспансия бизнеса и выход для инвесторов ранних стадий.
   Объем инвестиции: не определен.

Сводные данные по объемам венчурных инвестиций в США, Европе и России приведены в Таблице 1 (для увеличения кликните на изображение).

Источники: Dow Jones VentureSource, PricewaterhouseCoopers, the National Venture Capital Association, Fast Lane Ventures, ОАО «РВК», IDC, Gartner, Forrester Research, Altimeter Group, McKinsey; обработкаи анализ — ЛИНЭКС.

Таблица 1. Сводные данные по объемам венчурных инвестиций в США, Европе и России в 2010–2012 ($ млн).

Несколько пояснений. В Таблице 1 указаны:

• Total VC Investment — означает общий объем венчурных инвестиций;
• (Software+ Internet_specific) — означает суммарный объем венчурных инвестиций в компании, разрабатывающие программное обеспечение (Software), и в компании, бизнес модель которых абсолютно привязана к Интернету (Internet_specific);
• VC Funding in Social Business — означает объем венчурных инвестиций в компании социального бизнеса (Social Business Vendors) — компании, предлагающие социальные технологии (как в форме программного обеспечения, так и решений) для корпораций, использующих их для взаимодействия, коллективной работы и влияния на сотрудников, клиентов и партнеров.

Два важных замечания:

• в число компаний социального бизнеса входят:
• вендоры, разрабатывающие и предлагающие своим клиентам программное обеспечение — например, платформы (для работы с сообществами, для социального взаимодействия, для краудсорсинга и т. д.), системы для «слушания» социальных медиа, системы для управления социальными медиаи т. д.— в независимости от формата предоставления программного обеспечения (Software as a Service, On Site);
• вендоры, разрабатывающие и предлагающие своим клиентам решения — программное обеспечение плюс комплекс услуг (например, услуги по управлению сообществами, аналитические услуги и т. д.) — в независимости от формата предоставления решений (Solution as a Service, On Site);
• в число компаний социального бизнеса НЕ входят компании, ориентированные на работу не с корпорациями, а с конечными потребителями (как их называют в Altimeter Group, — Consumer startups) типа Facebook, Twitter, Groupon, Zynga и т. д.

Анализ Таблицы 1 позволяет сделать следующие выводы:

• сегменты Software и Internet_specific растут даже тогда, когда общий объем венчурных инвестиций снижается на каких-либо рынках (например, в 2012 в США);
• Social Business, являющийся подсегментом сегмента Software+Internet_specific, растет быстрее последнего, показывая самый быстрый рост в России;
• абсолютные цифры объема венчурных инвестиций в России на порядок меньше суммарных цифр по Европе (и, для справки, уступают Британским и Израильским почти втрое) и составляют всего 2% от объема венчурных инвестиций в США.

Касательно последнего пункта, все, возможно, не так уж и плохо. Все эксперты, собиравшие исходную информацию по России (Fastline Ventures, PwC, РВК), указывают, что из-за непрозрачности российского рынка реальные цифры примерно вдвое выше приведенных. Т. е. объем венчурных инвестиций в российский подсегмент Software и Internet_specific в 2012 составил (с учетом замалчиваемых и непрозрачных сделок) более $1 млрд. И это без учета грантов (представляющих собой нерыночный инструмент финансирования) и без учета продаж долей в компаниях (например, «выход» фондов). С учетом двух последних, общий объем инвестиций в российский сегмент Software+Internet_specific в 2012 (включая гранты, сделки по «выходам» фондов и замалчиваемые сделки) составил бы около $1,5 млрд.

На Рисунке 1 можно увидеть распределение российского сегмента венчурных инвестиций Software+Internet_specific по подсегментам (включая подсегмент Social, — близкий, но не вполне идентичный подсегменту Social Business, данные по которому приведены в Таблице 1).

Российский сегмент венчурных инвестиций Software+Internet_specific в настоящий момент составляет 90% всего рынка венчурных инвестиций России. В США эта доля составляет 56%, а в Европе — 31%. В разных отчетах, посвященных российскому рынку венчурных инвестиций этот сегмент называется по-разному. В отчете компаний PwC и РВК «MoneyTreeТМ: Venture Capital Market Navigator (the MoneyTreeТМ Russia Report)» он довольно прямолинейно назван IT-sector. А в отчете компании Fast Lane Ventures «Deal book of Russian Internet» он назван, чересчур однозначно, Russian Internet Start-ups. Сути это не меняет, поскольку по факту для рассматриваемого периода 2010–2012 речь идет именно о сегменте Software+Internet_specific, так как он определен выше.

(для увеличения кликните на изображение)

Рис. 1. Распределение российского сегмента венчурных инвестиций Software+Internet_specific по подсегментам (2010–2011).

Второй вопрос — кто является венчурными инвесторами в социальный бизнес?

Ответить на этот вопрос касательно российских компаний мы можем пока что только по 2011 году (по 2012 статистика пока не завершена). Это (список упорядочен по объему вложенных венчурных инвестиций): ONEXIM Group, Open Capital, Runa Capital, Sputnik Group, Fast Line Ventures, Direct Group, eVenture Capital Partners, Farminers, Glavstart, eBuro, Russian Angel Investors, Itech Capital, Projector Ventures, Start Fellows, HSE BIT contest (имена некоторых инвесторов не раскрываются: например, неназванный инвестор, вложивший $3 млн. в компанию Tulp).

В США список состоит совсем из других имен. Это (список упорядочен по объему вложенных венчурных инвестиций) Austin Ventures, Benchmark, First Round Capital, Battery Ventures, New Enterprise Associates, Norwest Venture Partners, Novak Biddle Venture Partners, Sequoia Capital, DAG Ventures, Emergence Capital Partners, General Catalyst Partners, Mayfield Fund, Shasta Ventures, Trident Capital и т. д. Более полный список есть здесь, хотя и он далеко не полный и включает в себя лишь венчурных инвесторов, вложивших свои средства в 55 компаний (Social Business Vendors) — участников исследования, проведенного Altimeter Group.

То, что в Россию не пришел ни один из венчурных инвесторов, вкладывающих в социальный бизнес в США (в том числе и таких, кто вкладывает в это направление десятки миллионов, — как, например, Austin Ventures, Benchmark, First Round Capital), можно объяснить двумя факторами.

Первый — Россия для них далеко, ведь опытный венчурный инвестор предпочитает не вкладывать деньги в компании, расположенные дальше, чем 20 минут на машине от офиса инвестора. Потому что опытный венчурный инвестор знает — нужно постоянно держать руку на пульсе бизнеса компании, в которую вложил свои средства. А какой уж тут пульс услышишь, если компания в России.

Тем не менее, описанный выше фактор не имеет абсолютного действия. Например, в Израиль, Китай, Индию и т. д. вкладываются далеко не только «местные» венчурные инвесторы. Так что второй фактор, из-за которого в России нет пока венчурных инвесторов, вкладывающих в социальный бизнес в США, — это недоработки российских компаний, ищущих венчурные инвестиции. ТщательнЕЕ надо работать:)

Тогда и инвесторы появятся.

Третий вопрос — какова статистика сделок по венчурным инвестициям в социальный бизнес? 

Общая статистика сделок по венчурным инвестициям в социальный бизнес России и США приведена в Таблице 2 (для увеличения кликните на изображение).

Таблица 2. Статистика сделок по венчурным инвестициям в социальный бизнес в США и России.

Анализ таблицы 2 позволяет сделать следующие выводы касательно венчурных инвестиций в российские компании социального бизнеса:

• в России инвесторы предпочитают вкладываться с бОльшим риском, но меньшими суммами, чем в США;
• два фактора, скорее всего, связаны друг с другом и заставляют задуматься, «все ли правильно в консерватории»:
• подавляющее большинство компаний не получают инвестиций после проведения Раунда А;
• процент «выходов» в России почти вдвое меньше, чем в США.

Окончание темы, начало, продолжение.

Оригинал здесь.

В кого инвестируют сегодня ИТ-гиганты? Стратегическое направление в принципе понятно: онлайн активнейше монетизируется, а 2012-й стал рекордным по объему народных интернетовских трат. По оценкам comScore, эти траты составили 186,2 млрд долл, что на 15% больше, нежели в 2011-м. В США на э-коммерцию приходится уже 10% массовых покупок, при этом рекордные роста объемов трафика -- 40%-100% -- приходятся на мобилки и планшеты. Конкретные же покупки таковы. 

AOL приобрела сервис рекомендации по гаджетам http://gdgt.com/ за 3,7 млн долл (эталонный пример правильной адаптации СМИ к онлайну). 

Yahoo купила стартап Alike, накопивший базу по 20 млн. интересных мест с терабайтами метаописаний. Покупка эта объявлена стратегической -- в русле "фундаментального сдвига" Яхи в мобильную сферу. 

Go Daddy, крупный интернет-регистратор и хостинг-провайдер, прикупил за 700 тыс. долл. M.dot, позволяющий конструировать мобильные сайты с айфона. 

Opera купила Skyfire за 155 млн, цель очевидна: технология оптимизации мобильных видеотрансляций и облачных мобильных систем Rocket Optimizer. 

Nokia вложила 14 млн в Verve Mobile -- мобильная реклама, привязанная к местоположению (на мой взгляд, одна из единичных маркетинговых технологий, которая может реально эффективно работать). Включает кстати функционал M.dot (конструктор мобильных сайтов). 

Еще раз отмечу упомянутую позавчера WSO2, разработчик оригинального middleware -- оказывается, это весьма серьезный проект, которым заинтересовались Cisco и Intel. Так, в этот стартап нанят бывший основатель TIBCO! 

Intel вложила 6,5 млн в Big Switch (программно конфигурируемые сети, SDN), общая сумма инвестиций может вырасти до 31,5 млн. Впрочем, это суммы микроскопические: в прошлом году VMware купила SDN-стартап Nicira за 1,26 миллиарда долларов. Это кстати тема, заслуживающая отдельного исследования -- ведь Big Switch стала первой компанией, которая в 2012-м выпустила платформно-независимое SDN-решение. Пока же, покупая софт Cisco или Juniper Networks, приходится брать и железо одноименного бренда. А технологии наподобие Big Switch Open Software-Defined Networking позволят например создавать аппаратно независимые ЦОДы, виртуализируя сетевую часть. Наверняка и VMware смотрит в этом же направлении. 

Цукерберг после грандиозного прошлогоднего провала на IPO уже очухался и выступил с программным заявлением и новой стратегией развития. Надо отметить, что эта стратегия уже дала эффект, и Фейсбук снова в финансовых топах. 
1. Создать лучший мобильный продукт. 
2. Платформа и сервисы с поддержкой графов как замена классическому поиску и линейной навигации между френдами, внутри и вне коммьюнити. 
3. "Реально мощная концепция монетизации". Если год назад мобильная реклама не приносила Фейсбуку ничего, то сегодня она составляет уже 23% всего рекламного дохода. 

То есть инвестировать сегодня надо в мобильные приложения, и неразрывно от этого -- в технологии поддержки удобной монетизации. 

Все читать не обязательно, скорее для информации :)

Оригинал здесь.

Руководитель и со-основатель инвестиционной компании Fenox IT Николай Ляховский решил поделиться списком книг, которые обязательно должен прочитать предприниматель, перед тем как бросаться во все тяжкие и начинать свой стартап.

«В связи с тем, что мы занимаемся инвестициями, выбор книг связан с инвестициями (неожиданно?) и предпринимательством. Наибольший интерес эти книги вызовут у начинающих предпринимателей. Ведь в начале пути интересна прежде всего мотивирующая, но реалистичная литература, которая позволит дать ответы на то как лучше запускать бизнес, как бороться с первыми трудностями и как продолжать работать вопреки всему. Это уже потом на стадии развития компании вам потребуются книги вроде «как управлять компанией» и «финансовое планирование». Многие из книг не совсем новые – но прочесть их стоит обязательно».

1. И ботаники делают бизнес. Максим Котин (oz.by)

И пусть вас не обманывает  название. Книга – этакий гимн предпринимательству. Она рассказывает историю молодого российского бизнесмена, который на своем примере показывает, что бизнес - это упорство, сила воли и недюжинная выдержка. Причем книга универсальна и пойдет как онлайн, так и  оффлайн бизнесу – системы  работают одинаково: есть продукт, а есть клиент, которому нужен это продукт. Кстати, концовка не как во всех книгах подобного жанра: без Ferrari  и особняка на каком-нибудь острове. Всем кто хочет заниматься бизнесом к прочтению обязательна, а я сторонник того, что любой стартап – прежде всего бизнес и никак иначе.

2. Raising Venture Capital for the Serious Entrepreneur. Dermot Berkery (amazon.com)

Пособие для людей, которые планируют заниматься венчурными инвестициями и тех, кто хочет привлечь венчурный капитал. Благодаря книге сможете понять логику венчурного инвестора и либо привлечь финансовые ресурсы в компанию, либо понять, что они вам для развития пока не нужны. Книга есть только на английском – русского варианта не видел. Ключевая фраза в названии «serious entrepreneur», т.е. литература будет полезна для тех предпринимателей, которые уже прошли стадию запуска компании. Если же вы только создаете прототип, привлекаете инвестиции бизнес-ангела – это пока впустую потраченное время. Зато когда компания начнет зарабатывать и показывать хорошую динамику, обязательно прочитайте товарища Беркери.

3. Код дурова. Реальная история "ВКонтакте" и ее создателя. Николай Кононов (oz.by)

Нельзя было проигнорировать книгу о крупном и вместе с тем самом неоднозначном интернет-проекте СНГ.  Было любопытно узнать, какой логикой руководствуется человек, который был и остается во главе социальной сети. По итогу можно вынести основную мысль книги: делая социальный стартап - привлекайте туда как можно больше красивых девушек (вообще мне кажется, все сферы, где есть красивые девушки просто обречены на успех). Ну, и что также очевидно – Павел Дуров (т.е. тотем) человек сложный, но имеющий свою точку зрения, которую можно поддерживать, а можно и нет.

4. Жизнь как стартап. Строй карьеру по законам Кремниевой долины. Рид Хоффман и Бен Касноча (oz.by)

Красивая обложка, но книга особенно ценных мыслей не содержит. Всю мысль книги можно выразить одним предложением: нужно «крутиться», создавать возможности и переходить от слов к делу как можно быстрее. А, ну да, и, конечно же, в этом как никто другой поможет Линкедин.

5. Сам себе MBA. Самообразование на 100%. Джош Кауфман (oz.by)

Своего рода MBA для чайников. Первые несколько глав могут отпугнуть, так как автор слишком углубляется в рассказы о том, насколько он все-таки крут. Но чем дальше читаешь, тем толковее становится книга. У кого нет денег или времени для получения корочки MBA прочесть стоит. Это дешевле чем слушать видеоуроки отечественных инфобизнесменов о том, как заработать миллион (мы то уже все поняли, что для этого нужно стать инфобизнесменом и записать такой же урок).

6. Атлант расправил плечи. Трилогия Айн Рэнд (oz.by)

Хотя жанр художественный – это классика. Сама история, правда, несколько гиперболизирована, но как минимум может увлечь сюжет. Поэтому когда в вашем стартапе, на работе или в личной жизни наступает кризис и нужно отвлечься – берите трилогию и вы быстро забудете о своих неприятностях и проблемах, а возможно и вынесите что-то полезное. И снова книга о предпринимательстве – но ничего не могу с собой поделать, нам же так хочется, чтобы толковых предпринимателей все больше было в РБ.

7. Как стать бизнесменом. Олег Тиньков (oz.by)

Тиньков - один из самых сумасбродных, но, тем не менее, один из самых талантливых предпринимателей России (в залоговых аукционах замечен не был – хотя возможно сейчас об этом сожалеет). В книге он по полочкам раскладывает основные нюансы любого бизнеса – от торговли до производства и банка (благо его опыт позволяет это делать). Как выбрать свою нишу и на что стоит обращать внимание, т.е. если вы уже действующий предприниматель – книга вряд ли будет полезна. Но тем, кто только думает о собственном деле книгу стоит прочесть.

8. Стив Джобс. Уолтер Айзексон (oz.by)

Наверное, проще найти тех, кто эту книгу не читал. Что я вынес лично для себя – талантливые люди всегда очень сложные и хоть работать с ними тяжело, но никуда не денешься. Ведь именно такие люди и добиваются высот в жизни – будь то это политика, бизнес или наука. Поэтому учитесь работать с разными людьми и будем вам Дзен.

9. Lean Startup (Бизнес с нуля). Эрик Рис (oz.by)

Книга очень хорошая. Но опять же основную мысль можно выразить в паре предложений. Стартаперы – не пытайтесь сделать идеальный продукт (все равно не выйдет). Лучше выпустить его первым и сырым, чем идеальным, но никому не нужным (кто бы мог подумать?!). И всегда тестируйте идею своего стартапа на минимально готовом прототипе. Это сэкономит ваши и инвесторские (нам бы очень хотелось) деньги. Несмотря на то, что я уже рассказал о главной мысли книги, настоятельно рекомендую прочесть её тем, кто делает собственный IT стартап. 

10. Как работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе "от звонка до звонка", жить где угодно и богатеть. Тимоти Феррис (oz.by)

Хотя в книге много так любимых западными авторами мотивационных моментов: давай-давай и работай-работай. В ней есть и отличные советы о том как, например, лучше планировать свою работу, день и жизнь. Причем в книге приведены конкретные примеры автора, а не общая теория по тайм-менеджменту. Она подойдет будущим миллионерам/миллиардерам. Прелесть книги в том, что она дает понять, что для того, чтобы вкусить все радости жизни миллион не так уж и нужен. На Ferrari или Audi R8 можно и арендованном покататься.  Так что не делайте стартап ради денег – делайте для души (на самом деле нет).

Оригинал здесь.

К сожалению, этому предпринимателю уделяют гораздо меньше внимания, чем, к примеру, Стиву Джобсу или Марку Цукербергу, когда говорят об «опыте бизнеса». На самом же деле, Бэзос ничуть не в меньшей степени может дать не только начинающим, но и «бывалым» предпринимателям в плане тонкостей и хитростей ведения собственного бизнеса.

Предлагаем вашему вниманию 12 бизнес-уроков, которые могут дать представление о деловой стратегии и тактике президента крупнейшего интернет-ритейлера Amazon.com.

1. Будьте упрямыми и гибкими

«Мы упрямы в наших замыслах, мы гибки в деталях», – говорит Бэзос об Amazon. Предприниматель должен придерживаться поставленной цели и идти вперед, руководствуясь миссией. Но в тактике достижения одного и второго он должен быть гибким. Бэзос добавляет: «Если вы не будете упрямы и настойчивы, вам грозит опасность слишком скоро сдаться перед лицом постоянных опасностей и проблем, встречающих на пути любого предпринимателя. Если вы не будете гибки, вы упретесь в стену и не увидите других перспектив и вариантов решений и развития вашего бизнеса».

2. Правило «двух пицц»

Одним из принципов, в соответствии с которым работает Бэзос, это правило «двух пицц». Согласно этому правилу, идеальную по численности рабочую группу можно накормить не более чем двумя пиццами. Это группы в 5 – 7 человек. Не больше!

Именно таким командам поручается разработка проектов в Amazon. И это работает.

Когда рабочие группы увеличиваются, они становятся «заорганизованными» и, соответственно, менее эффективными. Эта снижает продуктивность команды и ведет к потерям производительности.

3. Никогда не прекращайте экспериментировать

Экспериментируют все: автомобильные компании, фармацевтические фирмы, парфюмерные бренды. Даже спортивные команды ставят эксперименты с включением новых игроков. Не случайно у многих крупных корпораций есть свои собственные «лаборатории», например, Google Labs.

Для Amazon экспериментирование – часть корпоративной культуры.

Протестируйте новый вид рекламы, например, телерекламу

Еще в первые годы существования Amazon руководство компании решило проверить, имеет ли смысл запускать рекламную кампанию по телевидению. Тестовая компания шла в течение 16 месяцев, то есть намного дольше, чем тестовые кампании большинства ритейлеров. Однако Бэзос считал, что это было оправдано: «Такой длительный тест позволил раз и навсегда понять, нужна ли телереклама компании или нет». Несмотря на то, что телеобъявления действительно дали некоторый рост продаж, Бэзос решил, что такой результат затраты не оправдает. Да, эксперимент был длительным, но для стратегии компании это оказалось полезным.

Попробуйте бесплатную доставку – например, для заказов от 25 долларов

Стоимость доставки – это именно тот фактор, который часто удерживает покупателей от онлайн-покупок.

Amazon предлагает бесплатную доставку для заказов стоимость выше 25 долларов. Программа называется Super Saver Shipping. Для компаний, которые оперируют с невысоким маржинальным доходом, в такой политике нет никакой очевидной выгоды. Простая математика таким образом говорит «против» такой программы. Но клиенты говорят – «за». Как вы думаете, чью сторону принял Бэзос? Конечно, сторону клиента.

Программа бесплатной доставки не работает с точки зрения краткосрочной прибыли, однако окупается в долгосрочной перспективе, поскольку позволяет увеличить потребительскую лояльность, что, в конечном счете принесет больше продаж.

Предложите расширенную клиентскую программу

Что, если клиент не хочет или не имеет возможности до копейки «подгонять» каждый заказ, чтобы он превышал установленную стоимость в 25 долларов? Посмотрите на программу Amazon Prime: клиент платит абонентскую плату 79$ в год и получает бесплатную доставку заказа любого объема в течении двух дней. В качестве бонуса компания предоставляет возможность безлимитного скачивания любых фильмов и сериалов из раздела «Видео».

Эта модель эффективна для компании даже в том случае, если покупатель делает всего лишь несколько небольших заказов в год.

Amazon работает с огромным количеством поставщиков по всему миру и может относительно свободно варьировать себестоимость доставки. Это – рычаги, за счет которых компания может снижать затраты на доставку.

Анализируйте результативность экспериментов

Анализ экспериментальных программ – точно такая же часть корпоративной культуры Amazon, как и сами эксперименты.

Когда кто-то приходит к вам с идеей, первый вопрос, который вы должны задать себе, – «а как можно будет измерить результат?».

При этом, даже если вы видите, что результат эксперимента отрицательно скажется на ближайших продажах, необязательно сразу же отвергать новую идею. Рассмотрите ее с точки зрения долгосрочной перспективы.

Ну и не забывайте, что все, что хорошо для ваших клиентов, хорошо в конечном счете и для компании.

Не опускайте руки!

Не все эксперименты даже такой крупной компании как Amazon оказываются успешными. Например, «Аукционы»:

Бэзос никогда не переживает по поводу неудачного эксперимента. Это все – только ставки на отдельных «лошадей», которые делает любая компания.

«Если вы собираетесь делать только то, что заведомо будет работать, вы собираетесь оставить огромное количество возможностей просто «лежать на столе»», – говорит Бэзос.

Эксперимент – первый шаг на пути к инновациям. Поэтому экспериментируйте, экспериментируйте и экспериментируйте.

4. Будьте готовы изобретать новое

Вы когда-либо замечали, сколько продуктов и сервисов предлагает Amazon? В этом отношении Джэффа Бэзоса можно назвать анти-Джобсом. Apple предлагает всего лишь несколько продуктов, а Amazon – десятки. Список всех продуктов можно увидеть внизу главной страницы Amazon.com.

Описывая свою команду, Бэзос часто употребляет слова «пионеры» и «исследователи». Принимая новых сотрудников, он, прежде всего, ищет людей, которые любят изобретать новое и постоянно ищут способы усовершенствовать уже выпускаемые продукты и сервисы.

Бэзос и сам – изобретатель. Среди его «придумок» – часы, которые могут работать 10 000 лет, Blue Origin, компания, которая занимается разработкой космических технологий, солнечная плита, которую он создал, еще будучи ребенком, ну и, конечно, огромное число продуктов, которые предлагает Amazon.

Изобретения и изобретатели – это та движущая сила, которая двигает вперед весь мир.

5. Думайте в долгосрочной перспективе

История Amazon началась в 1994 году. Интернет тогда только-только появился. Но уже тогда Бэзос знал, что люди будут покупать онлайн. Чтобы запустить свой проект, ему был необходим миллион долларов. Предприниматель разговаривал с 60 инвесторами и лишь 22 предложили ему 500 000. Они не знали, что такое Интернет. А Бэзос знал – и не только знал, он «видел», что Интернет принесет ему большой доход.

Это требует настойчивости и огромного терпения. Особенно, если вы – президент компании, которому помимо планирования нужно еще думать о ежедневной операционной деятельности компании. И готовьтесь к тому, что долгое время ваши идеи не будут приниматься. Так бывает всегда, когда вы создаете нечто радикально новое.
И тем не менее, планирование в долгосрочной перспективе и экспериментирование – фундаментальные стратегии любой компании.

Если вы стараетесь вести компанию не от одного квартального периода к другому, а планируете ее деятельность на долгие годы вперед, это:

• хорошо для клиентов (возьмем для примера программу Amazon по доставке заказов стоимостью от 25 долларов), так как вы не стараетесь получить с них максимум прибыли здесь и сейчас, а стараетесь сформировать лояльную клиентскую базу на будущее
• хорошо для компании, так как вы в большей степени открыты для инноваций, если сосредоточитесь на развитии в долгосрочной перспективе

Пренебрежение теми или иными идеями только потому, что они не окупятся в кратчайшие сроки, – плохая стратегия. Далеко не все предпринятые вами шаги будут окупаться сразу же. Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе, и вы получите лучшие результаты.

«Если мы планируем в долгосрочной перспективе, мы сможем достичь таких результатов, которых никаким иным способом получить невозможно», – говорит Бэзос.

6. Вы должны не только экспериментировать, но и быть готовым к изобретению нового

Если вы любите экспериментировать, вы должны обладать и готовностью к получению чего-то кардинального нового. Эта готовность – краеугольный камень стратегии Amazon.

Вот формула Джеффа Бэзоса: Новшество = Экспериментирование + Готовность Изобрести.

«Есть несколько вещей, которые вы должны понимать, если вы хотите быть инновационной компанией».

«Прежде всего, я думаю, что готовность к новому – это в общем-то стиль жизни. Подбирая сотрудников, вы должны выбирать тех, кто любит исследовать, узнавать и привносить в свою жизнь новое. Быть пионером и исследователем в своей области – это роль не для всех. Но когда вы привлекаете людей, у которых есть эта ДНК изобретателей, ДНК пионеров, вы строите инновационную компанию».

«Однако есть еще несколько вещей, которые не так увлекательны, как изобретение новшеств. Так, вы должны быть готовы потерпеть неудачу. Вы должны быть готовы к долгому непониманию и неприятию ваших идей. Критиковать будут и те, кто просто беспокоится о вас, – а не приведет ли вас к полному поражению этот ваш странный, непонятный и совершенно новый путь, – и те, кто получает основной доход именно за счет традиционных техник, для которых вы можете стать серьезным конкурентом, если у вас все получится. Если вы боитесь критики, – пожалуйста, никогда не изобретайте ничего нового!».

Оригинал здесь.

7. Представляйте аудитории свои идеи в виде заметок, а не слайд-шоу

В одном из своих интервью Джефф Бэзос сказал: “Традиционная корпоративная презентация проходит так: кто-то встает перед аудиторией и показывает слайд-шоу. Я считаю, что таким образом человек получает очень мало информации. Предоставлять аудитории материал в виде пунктов списка легко для автора, но слушателями такой формат воспринимается тяжело. Поэтому используйте вместо традиционного слайд-шоу более связный текст, структурированный в виде заметок. Когда вы описываете свои идеи полноценными предложениями, вы добиваетесь более ясного их осознания своими слушателями».

Если вы когда-либо писали увлеченно какой-либо текст, вы наверняка замечали, что мозг генерировал мысли и предложения намного быстрее, чем писали слова ваша рука. Вы полностью погружались в описание своих идей. Вы стремитесь записать их как можно скорее, они занимают все ваше внимание, поэтому их невозможно забыть.

Когда вы создаете слайд-шоу, этот эффект отсутствует. И даже если бы у вас возникло похожее состояние, вы должны были бы ограничить записываемое лишь отдельными моментами. Когда вы пишете связные заметки на нескольких листах, вы имеете возможность лучше и более полно изложить свои мысли, а ваша аудитория – максимально понять идею автора.

8. Сфокусируйтесь на клиентах

«Сосредоточенность на клиенте делает компанию более эластичной».

В компании Amazon существует единый принцип работы: «Начните с потребностей клиента, и двигайтесь от них к построению работы компании». Это противоположно принципу действия многих других компаний, которые сперва придумывают услугу или товар, а затем смотрят, как реагируют на новшество клиенты.

«Мы одержимы не конкурентами, а клиентами», – говорит Бэзос. Он уверен, что то, что является хорошим для клиента, в конечном счете, оказывается лучшим и для бизнеса.

Вот несколько примеров, когда Amazon сосредотачивалась на клиентах, ставя их интересы выше собственной прибыли в краткосрочной перспективе.

Устранение дублирования покупок по ошибке

Amazon заметила, что некоторые покупатели случайно повторно заказывают товары, которые они ранее уже приобрели на Amazon.com. Компания решила помочь своим клиентам избежать таких повторных заказов, размещая соответствующее предупреждение на страницах тех товаров, которые уже были заказаны.

Это привело к снижению продаж, но предположительно повысит клиентскую лояльность.

Размещение рекламы конкурентов

Другой классический пример клиенториентированной политики Amazon – возможность размещения рекламы конкурентов на страницах портала.

На первый взгляд, это полное безумие, не так ли? Бэзос сам вспоминает: «Принятие этого решения было очень спорным. Оно вызвало много дискуссий и беспокойства». И все же оно было принято.

И опять же по той причине, что так лучше для клиентов. Они должны видеть цены на те же продукты других компаний и должны сами выбрать то, что им подходит. У покупателей должен быть выбор.

Размещение покупательских отзывов

Мы видим их на каждой странице Amazon.com. И это не только хвалебные отзывы, но и отрицательные мнения, которые Бэзосу советовали убрать. Но он не сделал этого, потому что – «так было лучше для покупателей». И в результате Amazon стала не только торговой площадкой, но и прекрасным информационным ресурсом, где собрано огромное количество сведений о том или ином товаре.

9. Сделайте основой своей стратегии те принципы, которые останутся неизменными

«Мне часто задают вопрос: что изменится в ближайшие 10 лет? Это очень интересный вопрос, но не более ли важно – что НЕ изменится в ближайшие 10 лет? Ведь строить бизнес-стратегию нужно именно вокруг того, что не меняется. Например, клиенты всегда будут предпочитать более низкие цены. Они всегда будут хотеть быструю доставку и широкий выбор. Невозможно вообразить, что через 10 лет ко мне придет покупатель и скажет: «Джефф, я просто обожаю твой ресурс, но вот были бы у вас цены повыше». Вот в такие неизменные ценности и надо инвестировать».

Определите ценности ваших покупателей, которые НЕ изменятся в ближайшие 10 лет – и инвестируйте в них, работайте над ними. Специалисты Amazon постоянно работают над снижением цен на продукцию, над повышением оперативности доставки и над расширением ассортимента.

10. Идентифицируйте и устраните риск

Мы думаем, что предприниматели любят риск. Но это стереотип. Настоящие предприниматели не любят рисковать и стремятся устранить рисковые факторы из своей деятельности.

«Рискован уже сам старт нового проекта. И риски устранять надо сразу же в момент открытия компании. А затем систематически идентифицировать и убирать рисковые факторы на каждом новом этапе развития компании».

11. Начните прямо сейчас, чтобы не сожалеть в будущем

Что может быть хуже, чем жить с разочарованием, сожалениями и виной?

Когда Бэзос думал о создании Amazon, он должен был решить, вкладывать ли деньги в новый стартап, будущее которого непредсказуемо, или остаться работать в хорошей компании на Уолл-стрит. Его мучили опасения – а не постигнут ли его в будущем разочарование и сожаления об оставленной перспективной работе. И тогда он нарисовал себе специальную схему, назвав ее «Схема минимизации сожаления». Она помогла ему понять, что он действительно хочет создать собственный проект и оставить все сомнения. По сути именно страх перед будущим разочарованием стал одной из основных причин, почему он все же решил идти вперед и открыть Amazon.com.

12. Советы предпринимателям

• «Никогда не решайте начать что-то новое сгоряча. Остановитесь и просто «ждите свою волну». Это – совет номер один для любого предпринимателя. И беритесь только за то, что вас действительно волнует, что вам по-настоящему интересно»
• в своей работе отталкивайтесь прежде всего от потребностей клиентов
• в трудные времена больше общайтесь со своими сотрудниками
• планируйте в долгосрочной перспективе. Если вы все внимание уделяете только ближайшей операционной деятельности компании, вы застрянете в своем развитии
• отказ – часть работы предпринимателя. Не зацикливайтесь на этом
• анализируйте каждое решение, основываясь на реальных фактах. А если соответствующих фактов нет, обращайтесь к специалистам и прислушивайтесь к их мнению
• старайтесь быстро реагировать на изменения внешней среды
• выбирая между прибылью и клиентами, всегда выбирайте клиентов

• Социальный маркетинг. Часть 1. Правило пяти “К” маркетинговой кампании
• Социальный маркетинг. Часть 2. Аудитория кампании
• Социальный маркетинг. Часть 3. Маркетинговые сообщения (темы для разговоров)
• Социальный маркетинг. Часть 4. Средства распространения сообщений
• Социальный маркетинг. Часть 5. Общение с аудиторией.
• Социальный маркетинг. Часть 6. Оценка эффективности кампании социального маркетинга

Оригинал здесь.

Когда-то я уже читал книгу Crossing the chasm Джефри Мура, но после прочтения The Lean Startup мне захотелось перечитать её снова и я это сделал ;-). Итак, на русском языке покупается здесь, а на английском в электронном виде для Kindle я покупал её конечно здесь, на Амазоне. Вернее, мне её подарила ЕК, выбрав из моего wish-листа (вы тоже можете так сделать) ;-) 

Думаю, огромное количество стартапов фейлит потому что они не читали lean startup и не думали примерно таким образом, как там написано. Хотя, это относительно новая книга, так что этот тезис мне засчитывается с натяжкой – согласен ;-).

А ещё огромное количество новых компаний и новых проектов в существующих компаниях закрылись потому что они игнорировали то, что им уже почти 20 лет назал по полочкам разложил Джефри Мур в Crossing the chasm. Книжке действительно много лет и она считается классикой.

И ещё тысячи и мильёны предпринимателей проигнорируют всё что написано выше и обязательно зафейлят. Такова природа ;-). Но если мы не хотим учиться исключительно на своих ошибках, а желаем определённой системы и предсказуемости для тех инноваций, что собираемся делать – один клик сюда, второй сюда или не говорите потом что это Путин мешал вам думать правильно ;-).

Идея в Crossing the chasm в том (и мы её тут уже касались не раз), что существует жизненный цикл продукта и новые пользователи, приходящие к вам, на разных этапах развития продукта – разные. Они по-разному принимают решения о выборе и покупке ИТ-продуктов и это заложено в их личную или организационную психологию.

Просто кто-то готов покупать инновации чтобы лучше конкурировать на своём рынке (визионеры), а кто-то (прагматики) не воспринимает ничего нового пока то не заслужит себе место под солнцем, пока не возникнет конкуренция между поставщиками нескольких похожих решений, пока они не «подавят» друг друга чуть-чуть ценами и не предложат «оптимальное» решение для повышения продуктивности.

Короче, есть несколько психотипов людей и они по-разному принимают решения. Автор книги разобрал по полочкам что это за группы и чем они отличаются, как развивать продукт с самого начала и до конца его жизненного цикла чтобы продукт и экосистема вокруг него трогали специфические нотки в душе той психогруппы клиентов, в которую сейчас надо «целиться».

Также интересна концепция «пропасти» (chasm) между этими группами пользователей. Если вы не научитесь говорить на языке ценностей следующей группы, вы провалитесь со своим продуктов в пропасть, разделяющую ваших текущих и будущих покупателей и очень важно – научиться преодолевать соответсвующие пропасти не падая туда.

Самая интересная и страшная пропасть по Муру это chasm где-то между визионерами и прагматиками. Научиться продавать визионерам может почти любой. Изменить свою собственную «голову» и затем любимый продукт так, чтобы его покупали «холодные» «прагматики» - большая задача и огромная часть продуктов таки её никогда и не разрешает, «падая» в этот самый chasm.

Книжка классическая, но актуальности за почти двадцать лет не потеряла. Читать надо всем и без этого, боюсь, просто никак ;-). Она находится в моём must-read списке для всех, кто интересуется созданием продуктов и инновационном предпринимательством. Итак, на русском языке покупается здесь, а на английском в электронном виде для Kindle я покупал её конечно здесь, на Амазоне. Приятного чтения!