Рассылка закрыта
При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Психология жизненного успеха" на которую и рекомендуем вам подписаться.
Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.
Авторитет: технологии завоевания Выпуск 5. Психологический климат в организации.
|
Последний пассажир с
усилием втиснулся в вагон, двери закрылись, и подземная электричка с воем
устремилась вперед. Постепенно звук становиться тише. Невольно становлюсь
свидетелем диалога двух молодых женщин: - … ухожу! Не могу
больше сидеть в этом «гадюшнике»!! - Да ты не горячись,
подумай! Ну, куда ты уйдешь? - Подыскала я себе
место уже. Зарплата в полтора раза меньше, но плевать! Сил моих больше нет! - Да ты еще раз
подумай, наладится все еще! - Да не наладится, все
только хуже и хуже. Я себе нервов уже, знаешь сколько испортила? Ни одна
зарплата не компенсирует. Ухожу и будь что будет! - Ну не знаю, припекло
тебя, наверное… - Не то слово! Далее, на протяжении
нескольких минут до следующей остановки, я волей-неволей узнал подробности.
Босс – тиран, но при этом «никогда ни за что не отвечает». Коллеги, держась за
место, настроены друг к другу подозрительно и агрессивно. Весь «коллектив»
разделился на несколько враждующих лагерей. Силы уходят на внутренние
«разборки». Новые заказы от клиентов – редкость, но и те «нормально выполнить
не можем». Будущее – неопределенно. Ну и так далее – полный комплект
«удовольствий». Результат – решение об уходе. Здравствуйте уважаемые подписчики! Тема сегодняшнего выпуска – психологический климат в организации.
Тема очень объёмная, и чтобы не растекаться мыслью по древу, сосредоточимся на одной ее маленькой части – как диагностировать «температуру» этого самого «климата». Не претендуя на лавры первооткрывателя, опишу способ, которым, в свое время, пользовался некто Александр Васильевич. Человек, весьма незаурядный, и к опыту которого мы еще не раз вернемся в последующих выпусках. Вернемся, потому что, несмотря на, так сказать, милитаристскую направленность его деятельности, подавляющее большинство правил и рекомендаций, которыми он делится, с легкостью, лишь немного адаптировав, можно применять и в БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЯХ. Будучи уже подполковником, Александр Васильевич (далее А.В.), регулярно выезжал в качестве старшего на проверки молодых и не очень, начальников застав. Что любопытно, эти мероприятия носили вовсе не формальный характер. Как еще будучи сам нач.заставы А.В. устраивал проверки не с целью поставить галочку в соответствующую графу (это можно было сделать и без всякой показухи), а единственно с целью поймать и образцово-показательно, и по справедливости (согласно Правилам) – наказать. Так, руководя проверкой уже самих начальников застав, этому принципу не изменил. Выезжая из ворот части в положенном по случаю УАЗике, ни сам А.В. ни тем более те, кто ехал ему помогать, не знали наверняка на какой заставе будет проведена доскональная проверка. Обычно объект возможного «аудита» выбирался наобум из нескольких кандидатов. А затем следовала стандартная процедура, которую сам А.В., позже с долей иронии называл социометрией. Выглядело это так. УАЗик с комиссией останавливался неподалеку от входа в помещение казармы и офицеры с «большими звездами» направлялись внутрь. Им навстречу выскакивал сержант - дежурный по заставе. Следовал короткий воинский ритуал с докладом. А.В. выслушивал доклад, и отдав таким образом должное официальной части, с ходу пытался перевести беседу в неформальное русло. - Хорошо, хорошо. Сам то давно служишь? А дома как, все нормально? Матери пишешь? Дембельский альбом, наверное, готов уже? И далее, как бы невзначай, наблюдал за реакцией. Если сержант с ходу воспринимал такой стиль отношений, расслаблялся и открыто с охотой отвечал на вопросы, А.В. удовлетворенно кивал. Затем перекидывался парой слов с уже материализовавшимся к этому времени начальником заставы (обычно отсыпавшимся после выезда на ночные «сработки» сигнализационной системы). А у того всегда были злободневные вопросы, на которые А.В. задумчиво почесав затылок, отвечал. Когда они иссякали, он принимал решение, не задерживаясь на этой заставе, двигаться дальше. Другое дело, если дежурный по заставе заданного тона не поддерживал, на откровенность не шел и вообще на приехавших офицеров глядел испуганно, ожидая скорей неприятностей чем помощи – Александр Васильевич мрачнел, доставал из помятой пачки неизменную «беломорину», закуривал, и вздыхая, командовал своим подручным: - Все. Здесь пока остановимся. Свои действия он объяснял так. «Если солдат в каждом офицере видит прежде всего нормального человека, доброжелательно к нему настроенного и с которым перекинуться словом приятно, значит здесь все нормально. А если и есть мелкие нарушения, а они у всех есть, то они несущественны. И смысла нам здесь тратить время - никакого. Если у начальника есть какие то вопросы ко мне, с удовольствием помогу.
Ну, а если рецидив – снимать к чертовой матери, не дожидаясь чрезвычайных происшествий со смертельным исходом. Точность определения климата в коллективе с помощью этого приема – почти 100%.» Но метод-методом, а меня поначалу больше всего удивляла убежденность А.В., что если климат в коллективе неважный, то всевозможные нарушения непременно будут. Причем именно психологический климат ставился на место причины, а нарушение признавались только следствием. Позже, мне неоднократно приходилось убеждаться в справедливости этой причинно-следственной связи. Примеры были как негативные, так и позитивные. Но если удавалось улучшить взаимоотношения внутри коллектива, уровень дисциплины поднять было уже не трудно. Разумеется, в закрытых не добровольных социальных группах, к которым принадлежат воинские подразделения, зависимость «климат – порядок», увидеть достаточно просто. В коммерческих организациях, где люди могут просто уйти, до крайностей дело доходит несопоставимо реже. Возможно, именно поэтому многие руководители недооценивают значение этого фактора. А всевозможные дрязги, воспринимают как неизбежное зло, не задумываясь об истинных причинах их появления. На тренингах «АВТОРИТЕТ: технологии завоевания» мы много раз обсуждали этот вопрос. Нужно сказать, далеко не все, но очень многие опытные руководители придерживаются мнения, что без хорошего психологического климата в коллективе, говорить о серьезных успехах не приходится. Интересно, если можно было бы точно посчитать потери, которые несет компания с недостаточно авторитетным руководством и «серыми кардиналами», занятыми «подковерной» борьбой, подвигло бы это компанию вкладывать в свой коллектив больше души, времени и сил? |
Сплоченность, лояльность и преданность – это серьезные
конкурентные преимущества, которые напрямую зависят от психологического
климата. Более того, эти понятия вполне могут претендовать и на личностные
ценности – не все меряется деньгами. А умение создавать эти ценности, делает из
руководителя настоящего Лидера, который пользуется заслуженным АВТОРИТЕТОМ.
И наоборот. Если солдат в каждом офицере видит врага, значит
- у него есть для этого основания. И понятно, что здесь с коллективом должным
образом не работают. И из этого ОБЯЗАТЕЛЬНО (слово «обязательно» А.В.
произносил с нажимом) следует полный букет нарушений. И «дедовщина» непременно
есть – если начальника не признают, то должен быть серый кардинал – свято
место, пусто не бывает. И пьянки – обязательно, и мордобой – уж как водится, и остальное
де@@мо следом потянется. Вот здесь проверку проводить нужно в срочном порядке, и
по всей строгости. А начальника, смотря по результатам проверки, если первый
раз – разъяснение и под жесткий контроль.| В избранное | ||
