Первый выпуск               Предыдущий выпуск                Архив рассылки

Управленческая интернет - школа.
Владивосток.

Дистанционный класс 

« Секреты успешного менеджмента в  настольной  книге  руководителя ».

Выпуск   УИШВл. 37 – СУМ

    Наш стратегический  партнер :  БАС Программа  ( BAS Programme of  EBRD )  - Программа продвижения консалтинга для малых и средних предприятий в Дальневосточном регионе , субсидируемая Японско-Европейским фондом сотрудничества и курируемая Европейским банком реконструкции и развития .

   Для реализации целей корпоративного электронного издания  «УИШВл»  проводится акция -  « Ищем  партнеров »  ,  в рамках которой приглашаем заинтересованных лиц из числа подписчиков настоящего издания к участию в дискуссиях и иных формах обсуждения для выработки дополнительных видов , форм поддержки бизнес – консультантов , тренеров из районов Приморского края и к участию при  реализации этой поддержки .

   Подписчиков , готовых к такому участию , прошу сообщить об этом Ведущему издание  А.Ермаченко на его  e-mail :aleksandr-ermachenko@yandex.ru

   Почему становятся востребованными дистанционные семинары , включая корпоративные ? Об этом  и другом сегодня в рубрике  «Обмен опытом».

   Дистанционные семинары ,которые проводятся автором и ведущим А.Ермаченко по индивидуальным заявкам , приведены ниже.

1. Управленческие решения в производственно-коммерческих организациях.

   Подписаться на  ДИСТАНЦИОННЫЙ  СЕМИНАР.

Управленческая интернет-школа.Владивосток

Библиотека школы

    Подписаться на корпоративное

    дистанционное обучающее

    консультирование

    Подписаться на оперативное

    дистанционное управленческое

    консультирование

Поступить в класс  «БИЗНЕС  С  СЕРЕДИНЫ»

                Содержание

    Приступаем к  рассмотрению  ШЕСТОЙ   ГРУППЫ   пакетов мер управляющих воздействий ,  в которой  в качестве цели  компании  определена  ЦЕЛЬ № 6  : 

- достижение   заданного  -  планового   уровня   КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  продукции компании относительно продукции основных конкурентов на целевом рынке.

   Конкрентоспособность продукции компании ,как известно, определяется ,зависит от достигнутых ею уровней : качества,стоимости,отношения цена-качество,диверсификации продукции,сервиса для потенциальных покупателей,пред и послепродажного сервиса

относительно основных конкурентов на целевом рынке .

                 ПАКЕТ  МЕР  УПРАВЛЯЮЩИХ 

                 ВОЗДЕЙСТВИЙ   ПМУВ-1    №  6ц – 1 .

   ЦЕЛЬ  № 6 -  достижение   заданного  -  планового   уровня     КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  продукции компании относительно продукции основных конкурентов на целевом рынке.

  ТИПом  ПЕРВОПРИЧИН  ,  которые   препятствуют  достижению компанией поставленной  цели  № 6 ,  является  -     

невыполнение или некачественное  исполнение деловых функций  ,  функций   управления  в одной или нескольких функциональных  службах компании  .

        Пакет  мер  управляющих  воздействий .

1). Применить меры    наказания    к лицам  ,  допустившим    невыполнение  ,  либо  некачественное   исполнение   отдельных    деловых функций  ,   функций  управления  в  службах  маркетинга  и  сбыта  ,  снабжения  ,  производства  ,  планово – финансовой   службе  , службе управления персоналом ,  что   привело  в итоге  к снижению относительно   заданного  -  планового   уровня    конкурентоспособности      продукции компании.

2).Выявить    деловые   функции    в  вышеуказанных  службах  ,  влияющие в  наибольшей   степени на достижение цели № 6   и    вменить   их   исполнение  в  обязанности  с  несением   ответственности  определенному лицу(ам)  ,  а   также  ,  при необходимости  ,    включить   в    Положение   о   соответствующей   службе .

3). Организовать  разработку ,  придание  фирменного  статуса   и  внедрение  технологических  регламентов  процессов  исполнения  деловых  функций  ,  выявленных  в пп. 2  ,  в вышеуказанных службах .

4). Организовать разработку и внедрение    системы    стимулирования  качественного   исполнения    деловых функций    в  вышеуказанных   службах   компании .

5). Обеспечить   вышеуказанные   службы   различного  вида    добавочным потенциалом    ,  необходимым для исполнения   действий   из   пп. 2 – 4   данного набора мер.

                     ПРИМЕЧАНИЕ .

 1-П.  В качестве  деловых  функций  в составе  вышеуказанной  первопричины  , которые мешают   достижению цели  № 6  ,  могут быть  следующие  деловые  функции .

          В    СЛУЖБАХ  МАРКЕТИНГА  И  СБЫТА    :

1. обеспечить организацию  и  проведение    исследования целевых рынков  с целью  идентификацию требований рынка к характеристикам качества,стоимости,отношения цена-качество, разнообразия номенклатуры , до  и –или послепродажного сервиса, сервиса обслуживания потенциальных покупателей продукции компании и иных требований рынка.

                 В  службе    ПРОИЗВОДСТВА  ,  СНАБЖЕНИЯ  ,  ТРАНСПОРТА    :

1. обеспечить поиск  поставщиков ресурсов , комплектующих с    наилучшими качественными , стоимостными , иными характеристиками ,а также условиями и маршрутами их доставки  ;

2.обеспечить согласование условий и оформление контрактов на поставку  ресурсов  ,  комплектующих  ;

3. обеспечить   доставку  на склад и соответствующие условия хранения ресурсов  ,  комплектующих  ;

4. обеспечить   организацию технологического процесса производства    продукции  на  этапе подготовки   к использованию технологии  ;

5. обеспечить   проектирование   продукции и технологии ее изготовления  ;

6. обеспечить   своевременное и полное выделение   требующихся   ресурсов  , комплектующих изделий    в производственный  процесс   изготовления  продукции  ;

7. обеспечить    изготовление полуфабрикатов в цехе  ;

8. обеспечить    доставку    комплектующих изделий  ,  готовой продукции в цех    и - или  на объекты заказчика  ;

9. обеспечить   сборку  ,  установку на объектах    заказчика готовой продукции   и передачу   её   заказчику по акту  ;

10. обеспечить   контроль   за соблюдением   технологии   изготовления  продукции  ,  контроль  качества   продукции  ;

11. обеспечить    ремонт и эксплуатацию    технологического  оборудования  , КИП,  оснастки  , автотранспорта .

       В   ПЛАНОВО – ФИНАНСОВОЙ  СЛУЖБЕ   :

1. обеспечить планирование   целевых показателей    : 

конкурентоспособности продукции , её качества , диверсификации продукции , а также отношения цена-качество ,определяемое на основе планируемых показателей : объема продаж продукции  ,  уровней себестоимости   ;

2. обеспечить   управление запасами   ресурсов  ,  комплектующих изделий  ,  полуфабрикатов  ,  продукции компании  ;

3. обеспечить   контрактацию на закупки ресурсов и продажу   продукции в части установления и соблюдения условий контрактов   ( совместно  с другими  службами )  ;

4. обеспечить   мониторинг   состояния и исполнения   плановых показателей  по конкурентоспособности  продукции компании и другим показателям.

    В  СЛУЖБЕ  УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ    :

1. Обеспечить подготовку описаний положений для всех служб компании  ,  должностных инструкций для работников всех служб  ,  придать им фирменный статус и организовать их выполнение  ,  соблюдение .

2. Организовать своевременные оформление и исполнение мер   поощрения  ,  мер   наказания   работников компании .

3. Обеспечить и организовать повышение квалификации работников компании в различных формах  ,  в   т.ч.    на  их рабочих местах .

4. Обеспечить и организовать применение правил стимулирования  повышения квалификации работников компании , роста качества продукции компании,снижения её себестоимости,соблюдения сроков изготовления и поставки продукции компании , освоения новой продукции в рамках её диверсификации.

5. Обеспечить и организовать применеиие различных видов поддержки работников компании при выполнении ими своих функциональных обязанностей .

6. Обеспечить подготовку описания и организовать соблюдение процедур  ,  правил приема на работу в компанию  ,  осуществления трудовой деятельности   ,  квалификационного и должностного роста  ,  охраны труда  ,  страхования работников  ,  увольнения с работы в компании .

7. Обеспечить организацию учета и предоставления добавочных выплат  ,  компенсаций работникам компании  ,  связанных с их обязательным  ,  добровольным страхованием  ,  с иными основаниями .

2-П.  Невыполнение  и – или  некачественное  исполнение  практически    ЛЮБОЙ   из вышеперечисленных  деловых  функций  или  их группы  в  указанных  основных  службах  ,  подразделениях компании    может  послужить  ,  явиться     прямой или косвенной  ПЕРВОПРИЧИНОЙ   дополнительных задержек , простоя , потерь , перерасходов сырья , комплектующих изделий , иных ресурсов , форсированных режимов деятельности,слабого контроля , низкой заинтересованности работников в качестве продукции компании , что в итоге приводит к невыполнению  плана т.е.  первопричиной  не  достижения    ЦЕЛИ   № 6  ,

хотя   и    в разной степени    из – за  различной степени   их  влияния на конкурентоспособность  продукции компании.

 3-П.   Вышеприведенный   вывод  ,  заключение  следует иметь  ввиду  в дальнейшем при рассмотрении   пакетов мер управляющих воздействий  для РАЗНЫХ  ЦЕЛЕЙ .

      Одна ( одни ) и та же  ( те же )    деловая(ые)   функция(ии)    может (могут)   явиться    первопричиной    не   достижения   различных    целей   компании .

 4-П.  Вышеприведенный    пакет   мер   управляющих  воздействий   ПМУВ-1   № 6ц-1  для  рассматриваемого  здесь   ТИПА  ПЕРВОПРИЧИНЫ   не достижения цели компании   по  сути  является  УНИВЕРСАЛЬНЫМ  ,  пригодным  для разных целей    под  №№  1 – 6 .

   Однако  при  этом    следует   учитывать   различное   содержание    деловых  функций  ,  состава их групп  ,  функциональных служб , видов требующегося дополнительного потенциала  и иного  ,  которые    должны  использоваться в каждом отдельном  действии   Пакета  ,  соответствующего определенной цели .

5 – П . Применять   способ  № 1   достижения цели № 6 компании может только тот руководитель , который  уже выработал умение и может   правильно   диагностировать   причину(ны) , приведшую(ие)   к не достижению   цели № 6.   

             Добавочные  разъяснения .

1.  Правильная  диагностика  должна выявить и определить конкретную(ые)   причину(ы) , мешающую(ие)   достижению цели № 6 , из состава , который приведен выше  .

2.    А далее , опираясь на выводы диагностики   в части состава плохо исполняемых и-или неисполняемых деловых функций,функциональных служб , необходимо выполнить пакет мер управляющих воздействий , который приведен выше.

3. Кроме указанных или в дополнение к вышеприведенному пакету мер управляющих воздействий можно также использовать следующие меры  :

- заменить или добавить исполнителей тех деловых функций , которые плохо , некачественно исполнялись или вообще не исполнялись  ;

- изменить режим контроля  (его частоту и др.) , степень глубины контроля  (ввести пофазовый . постадийный , поэлементный контроль) за состоянием конкурентоспособности  продукции компании относительно основных конкурентов на рынке , достигаемым уровнем конкурентоспособности   относительно планового уровня ;

- произвести поиск новых поставщиков с более подходящими качественными характеристиками их продукции , иными условиями и осуществить частичную или полную их замену;

- произвести поиск новой ниши на рынке ,подготовку и выпуск нового вида  продукции компании , которая не выпускается основными конкурентами на рынке.

   При этом для выполнения таких мер управляющих воздействий потребуется образование,создание добавочного потенциала  (потенциальных возможностей) в виде :  добавочного трудового потенциала  (количество работников) , добавочных человеческих ресурсов  (квалификация и иное) , добавочного временного потенциала  (добавочное время для исполнения деловых функций ) , добавочных финансовых средств  (для оплаты добавочного труда,квалификации и иного) , добавочных технологических возможностей по производству продукции высокого качества,новых видов продукции, добавочного организационного потенциала  (установление добавочных полномочий , обязанностей , ответственности определенным работникам компании) и др.

     ЖДУ  ВАШИХ   ВОПРОСОВ  ,  ЗАМЕЧАНИЙ  , ПРЕДЛОЖЕНИЙ . 

e-mail : aleksandr-ermachenko@yandex.ru

        ОБМЕН  ОПЫТОМ .

I.  ДИСТАНЦИОННЫЕ  СЕМИНАРЫ  , включая  корпоративные ,    всё чаще становятся востребованными в связи с их  существенными преимуществами перед очными семинарами , преимуществами , которые приводятся  ниже.

                   Преимущества  дистанционных семинаров .

1. Отсутствует необходимость переезда в другой ,часто очень удаленный город.

2. Относительно слабые ограничения на количество участников дистанционного семинара.

3. Получение знаний и консультаций в удобное для участников время без отрыва от их основной деятельности.

4. Получение знаний порциями в пределах их разовой усвояемости участником(ми).

5. Возможность поэтапного выполнения практических заданий с параллельным консультированием каждого участника со стороны Ведущего семинар.

6. Гибкость периода обучающей сессии для разных участников.

7. Возможность консультирования посредством электронной почты,либо с использованием различных сервисов, предоставляемых в Интернет.В частности возможности компьютерной  бесплатной голосовой связи для участников одной и той же службы  ( mail.ru.agent  и др.).

II. Как вырабатывается доверие к управленческому  консультанту со стороны руководителя компании.

   В процессе управленческого консультирования консультанту для выработки правильных,результативных рекомендаций обычно необходима информация ,сведения о текущем и-или предыдущем состоянии деятельности компании , состоянии,связанном с возникшей(ми)  проблемой(ми).

    Предоставить требующуюся консультанту информацию,сведения руководитель компании сможет только в том случае,если он уверен,что данная информация будет использована консультантом строго по целевому назначению – для решения проблемы его   компании. В противном случае у компании-заказчика возникают различного рода риски.

   Такая уверенность не может возникнуть мгновенно или за короткий период времени.Необходимо , либо иметь положительную рекомендацию от партнера(ов)  компании-заказчика  , от иных лиц относительно данного консультанта , либо достаточно длительный период плодотворного сотрудничества компании-заказчика с конкретным управленческим консульантом.

   При этом целесообразно получать консультирование постепенно , порциями , способствующими решению одной-двух связанных проблем,начиная с не очень сложных проблем ,  и с такими циклами,при которых была бы возможность оценить достигаемые результаты предыдущего консультирования.

   В случае положительных результатов консультирования сотрудничество  компании-заказчика с данным консультантом может быть продолжено при решении других проблем компании-заказчика.

   Хотя вышеприведенная логика не всегда приемлима,она ,тем не менее, позволяет накапливать доверие к выбранному консультанту и доводить его до такой степени,когда можно  без риска  предоставлять ему значимую информацию о компании-заказчике ,которая требуется для выработки рекомендаций по решению серьезной проблемы.

Ведущий и автор - Александр Ермаченко