Первый выпуск               Предыдущий выпуск                Архив рассылки

Управленческая интернет - школа.
Владивосток.

Дистанционный класс 

« Секреты успешного менеджмента в  настольной  книге  руководителя ».

Выпуск   УИШВл. 40 – СУМ

    Наш стратегический  партнер :  БАС Программа  ( BAS Programme of  EBRD )  - Программа продвижения консалтинга для малых и средних предприятий в Дальневосточном регионе , субсидируемая Японско-Европейским фондом сотрудничества и курируемая Европейским банком реконструкции и развития .

   Для реализации целей корпоративного электронного издания  «УИШВл»  проводится акция -  « Ищем  партнеров »  ,  в рамках которой приглашаем заинтересованных лиц из числа подписчиков настоящего издания к участию в дискуссиях и иных формах обсуждения для выработки дополнительных видов , форм поддержки бизнес – консультантов , тренеров из районов Приморского края и к участию при  реализации этой поддержки .

   Подписчиков , готовых к такому участию , прошу сообщить об этом Ведущему издание  А.Ермаченко на его  e-mail :aleksandr-ermachenko@yandex.ru

   Почему становятся востребованными дистанционные семинары , включая корпоративные ? Об этом  и другом сегодня в рубрике  «Обмен опытом».

   Дистанционные семинары ,которые проводятся автором и ведущим А.Ермаченко по индивидуальным заявкам , приведены ниже.

1. Управленческие решения в производственно-коммерческих организациях.

 Подписаться на  ДИСТАНЦИОННЫЙ  СЕМИНАР.

Управленческая интернет-школа.Владивосток

Библиотека школы

    Подписаться на корпоративное

    дистанционное обучающее

    консультирование

    Подписаться на оперативное

    дистанционное управленческое

    консультирование

 Поступить в класс  «БИЗНЕС  С  СЕРЕДИНЫ»

                  Содержание

    Продолжаем   рассмотрение  ШЕСТОЙ   ГРУППЫ   пакетов мер управляющих воздействий ,  в которой  в качестве цели  компании  определена  ЦЕЛЬ № 6 -

-  достижение   заданного  -  планового   уровня   КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ    продукции компании  относительно продукции основных конкурентов на целевом рынке.

   Конкрентоспособность продукции компании ,как известно, определяется ,зависит от достигнутых ею уровней : качества,стоимости,отношения цена-качество,диверсификации продукции,сервиса для потенциальных покупателей,пред и послепродажного сервиса

относительно основных конкурентов на целевом рынке .

             ПАКЕТ  МЕР  УПРАВЛЯЮЩИХ 

             ВОЗДЕЙСТВИЙ   ПМУВ-1    №  6ц – 4 .

   ЦЕЛЬ  № 6  -   достижение   заданного  -  планового   уровня   КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ     продукции компании относительно продукции основных конкурентов на целевом рынке.    

  ТИПом  ПЕРВОПРИЧИН  ,  которые   препятствуют  достижению компанией поставленной  цели  № 6 ,  является  -     

- недостаточный   уровень   запаса   добавочного потенциала  ,  необходимого   для   целей    оперативного   управления    в компании в целом   или   в   отдельной(ых)   службе(ах)  .

     Пакет    мер    управляющих    воздействий .

1). Организовать разработку и придание фирменного  статуса Порядку выделения и использования добавочного потенциала для целей оперативного управления , необходимого для руководителей компании и руководителей служб .

 2). Организовать поиск источника образования добавочного потенциала для целей   оперативного   управления   и   согласовать   условия   предоставления   средств из источника добавочного потенциала .

3). Организовать    выделение   и   использование   добавочного    потенциала для   целей    оперативного   управления   по   мере   необходимости  в достижении цели по конкурентоспособности продукции компании   в   соответствии   с установленным   в  пп.1  Порядком .

                    ПРИМЕЧАНИЕ

1-П.   Вышеприведенный    пакет   мер   управляющих  воздействий   ПМУВ-1   № 6ц - 4 

для  рассматриваемой  здесь   ПЕРВОПРИЧИНЫ   не достижения цели компании   по  сути  является    УНИВЕРСАЛЬНЫМ  ,  пригодным    для разных целей    из  состава целей  под  №№  1 – 6 .

 2-П.  Однако  при  этом    следует   учитывать    РАЗЛИЧНОЕ  СОДЕРЖАНИЕ    элементов    добавочного   потенциала  для целей оперативного управления  из числа тех  ,  которые  оказывают наибольшее влияние на  отдельную   цель  и   которые    должны  использоваться в каждом отдельном  действии   Пакета  ,  соответствующего   определенной  отдельной    цели .

3-П.  Кроме этого  необходимо также представлять себе   и  учитывать  тесную взаимосвязь  ,  которая  существует между  процессами достижения всех  вышеуказанных  целей компании  и  которая    не    позволяет   четко    разграничить  ,  выделить   отдельные    компоненты    потенциала  для целей оперативного управления ,  которые оказывали бы влияние   только на одну из этих целей .

     Всегда   будет  оказываться влияние    также  и  на  возможности  достижения     других    целей .

4 – П . Применять   способ  № 1   достижения целей компании может только тот руководитель , который  уже выработал умение и  может   правильно   диагностировать  причину(ны) , приведшую(ие)   к не достижению конкретной(ых)  цели(ей)  компании .

               Добавочные пояснения .

  Конкурентоспособность  продукции компании предполагает    наличие возможностей по созданию новых видов продукции , по повышению качества продукции , снижению издержек на её изготовление и сбыт , по изменению отношения цена-качество для различных групп потребителей , возможностей работать в условиях неравномерности потока заказов .

   При реализации этих возможностей возникает необходимость ликвидации отрицательных последствий от допущенного брака при изготовлении продукции или при выполнении функциональных обязанностей работниками служб ,  менеджерами компании различного уровня , от произведенной продукции ,не соответствующей требованиям , от  простоев , вызванных различными причинами ,  необходимость реализации возникшей потребности в форсированных режимах    производства , сбыта продукции компании ,необходимость изменения режима деятельности компании в различных  нештатных ситуациях  .

   Во всех этих случаях  необходимо создавать различного вида добавочный потенциал для целей оперативного управления .

     Добавочный потенциал для целей оперативного управления  может представляться в виде :

- добавочного оборудования , добавочных характеристик имеющегося оборудования , добавочных транспортных средств , добавочных возможностей по увеличению  продолжительности труда работников , добавочных финансовых средств , добавочных запасов комплектующих изделий , материалов , деталей ,иных ресурсов  ,  добавочных возможностей по привлечению специалистов требуемой квалификации , добавочных возможностей по стимулированию работников , по контролю качества продукции ,  контролю за соблюдением технологического регламента производства продукции и другое.

   Недостаток   созданного в компании добавочного  потенциала  для целей оперативного управления   относительно  требуемого для ликвидации отрицательных последствий  :

от производства  продукции , не соответствующей требованиям , брака ,   от простоев , вызванных различными причинами , от допущенного некачественного исполнения  функциональных обязанностей работниками служб , менеджерами компании различного уровня , включая функции контроля качества продукции , контроля за соблюдением технологического регламента производственного процесса , добавочного потенциала , необходимого  для  реализации возникшей потребности в форсированных режимах    производства , сбыта   продукции компании для различных  нештатных ситуаций   ,

приводит в итоге к  снижению , не достижению     планируемого   уровня     КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ    продукции компании относительно основных конкурентов .

   Образование , создание достаточного    уровня   запаса   добавочного потенциала  различного вида ,  необходимого   для   целей    оперативного   управления    в компании в целом   или   в   отдельной(ых)   службе(ах)  позволит в итоге снизить возможные потери от производства  продукции , не соответствующей требованиям , брака , простоев ,  нарушения процедур взаимодействия служб компании , от необходимости применения форсированных режимов производства , сбыта продукции компании и от иных нештатных ситуаций , повысить качество продукции , полностью реализовать все имеющиеся возможности компании , необходимые для повышения уровня конкурентоспособности её продукции.

и , как общий итог , приведет к возможности в нестабильных условиях производственно-коммерческой деятельности компании добиться выполнения  ЦЕЛИ  № 6 - достижение     планируемого   уровня     КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ      продукции компании относительно основных конкурентов на целевом рынке.

   При этом  правильная диагностика  должна выявить и определить состав , требуемые показатели , характеристики для  запаса   добавочного потенциала  различного вида    для   целей    оперативного   управления  процессом достижения цели по конкурентоспособности продукции  компании , который следует  создавать в компании .  

   А далее , опираясь на выводы диагностики в части требующихся  элементов  добавочного потенциала  различного вида    для   целей    оперативного   управления   процессом достижения цели по конкурентоспособности продукции    компании ,   необходимо выполнить пакет мер управляющих воздействий , который приведен выше .

       При этом  накопленная за предыдущие периоды правильная диагностика  должна помочь выявить и определить усредненные значения для состава , требуемых показателей , характеристик резерва , потенциальных возможностей , запасов  различных добавочных элементов потенциала для оперативного управления  процессом достижения цели по конкурентоспособности продукции  , включая элементы производственного потенциала , который необходимо создавать в компании .

  Накопленная диагностика позволит избежать многих ошибок менеджмента при выполнении текущей диагностики причин не достижения

цели № 6 .

   Как пример , для компаний , осуществляющих деятельность по производству и монтажу на объектах заказчиков конструкций из стекла , профиля ПВХ ,может потребоваться создание добавочного потенциала  различного вида    для   целей    оперативного   управления  в следующем составе .

1). Добавочные возможности  (потенциальные )  в части    дополнительного контроля качества на разных стадиях производственного цикла , гибкости , перестройки процесса организации снабженческой , производственной  деятельности компании для различных режимов работы  и новых видов продукции. 

2). Добавочный   потенциал стимулирования   работников компании в повышении их квалификации , качества продукции ,снижении издержек , освоении новых видов продукции – конструкции из стекла и профиля ПВХ.

3). Добавочные возможности в части оперативного воздействия на  процессы  взаимодействия функциональных служб , подразделений компании.

   Кроме этого может потребоваться также создание добавочного ЗАПАСА  различных элементов производственного потенциала компании .

    ЖДУ  ВАШИХ   ВОПРОСОВ  ,  ЗАМЕЧАНИЙ  , ПРЕДЛОЖЕНИЙ . 

e-mail : aleksandr-ermachenko@yandex.ru

         ОБМЕН  ОПЫТОМ .

I.  ДИСТАНЦИОННЫЕ  СЕМИНАРЫ  , включая  корпоративные ,    всё чаще становятся востребованными в связи с их  существенными преимуществами перед очными семинарами , преимуществами , которые приводятся  ниже.

                   Преимущества  дистанционных семинаров .

1. Отсутствует необходимость переезда в другой ,часто очень удаленный город.

2. Относительно слабые ограничения на количество участников дистанционного семинара.

3. Получение знаний и консультаций в удобное для участников время без отрыва от их основной деятельности.

4. Получение знаний порциями в пределах их разовой усвояемости участником(ми).

5. Возможность поэтапного выполнения практических заданий с параллельным консультированием каждого участника со стороны Ведущего семинар.

6. Гибкость периода обучающей сессии для разных участников.

7. Возможность консультирования посредством электронной почты,либо с использованием различных сервисов, предоставляемых в Интернет.В частности возможности компьютерной  бесплатной голосовой связи для участников одной и той же службы  ( mail.ru.agent  и др.).

II. Как вырабатывается доверие к управленческому  консультанту со стороны руководителя компании.

   В процессе управленческого консультирования консультанту для выработки правильных,результативных рекомендаций обычно необходима информация ,сведения о текущем и-или предыдущем состоянии деятельности компании , состоянии,связанном с возникшей(ми)  проблемой(ми).

    Предоставить требующуюся консультанту информацию,сведения руководитель компании сможет только в том случае,если он уверен,что данная информация будет использована консультантом строго по целевому назначению – для решения проблемы его   компании. В противном случае у компании-заказчика возникают различного рода риски.

   Такая уверенность не может возникнуть мгновенно или за короткий период времени.Необходимо , либо иметь положительную рекомендацию от партнера(ов)  компании-заказчика  , от иных лиц относительно данного консультанта , либо достаточно длительный период плодотворного сотрудничества компании-заказчика с конкретным управленческим консульантом.

   При этом целесообразно получать консультирование постепенно , порциями , способствующими решению одной-двух связанных проблем,начиная с не очень сложных проблем ,  и с такими циклами,при которых была бы возможность оценить достигаемые результаты предыдущего консультирования.

   В случае положительных результатов консультирования сотрудничество  компании-заказчика с данным консультантом может быть продолжено при решении других проблем компании-заказчика.

   Хотя вышеприведенная логика не всегда приемлима,она ,тем не менее, позволяет накапливать доверие к выбранному консультанту и доводить его до такой степени,когда можно  без риска  предоставлять ему значимую информацию о компании-заказчике ,которая требуется для выработки рекомендаций по решению серьезной проблемы.

Ведущий и автор - Александр Ермаченко