Управленческая интернет-школа.Владивосток

Библиотека школы

   Подписаться на корпоративное

   дистанционное обучающее

   консультирование

   Подписаться на оперативное

   дистанционное управленческое

   консультирование

 Поступить в класс  «БИЗНЕС  С  СЕРЕДИНЫ»

                Содержание

    В предыдущих выпусках при описании пакетов мер управляющих воздействий в качестве одного из типов первопричин,мешающих достижению целей , плановых показателей компании, был рассмотрен тип первопричин –

не соблюдение различных процедур в процессе взаимодействия функциональных служб,подразделений компании.

    Но детально такие процедуры не были рассмотрены и описаны.

   Ввиду большой важности таких процедур для достижения основных целей компании , они будут  рассмотрены и детально описаны, начиная с настоящего выпуска , применительно к деятельности функциональных служб в компании  «ПРИМЕР», которая осуществляет свою деятельность в оконной подотрасли строительства по изготовлению и монтажу  конструкций из стекла и профиля ПВХ.

   Это позволит глубже понять,разобраться и научиться применять различные процедуры процессов взаимодействия функциональных служб,подразделений компании.

   При этом многие из описанных процедур могут применяться в деятельности компаний непосредственно,без каких-либо их доработок,а другие – с необходимыми доработками.

   Таким образом ,мы начинаем рассмотрение крайне важной для достижения успеха компании на рынке компоненты в системе организации и управления деятельностью компании.Этой компоненте будет посвящен большой пакет выпусков дистанционного класса.

    Компонента  эта носит название :

Организация процессов взаимодействия функциональных служб , подразделений

 компании.

   Давно известен тот факт,что, чем более ОРГАНИЗОВАН объект управления,тем меньше нарушений , отклонений в его деятельности,тем реже возникает необходимость в применении управляющих воздействий на этот объект ,тем проще СИСТЕМА  УПРАВЛЕНИЯ , тем меньше требуется добавочный потенциал различного вида для целей управления.

   Поэтому СНАЧАЛА  необходимо рационально ОРГАНИЗОВАТЬ  объект управления , а  ЗАТЕМ  приступать к выстраиванию непосредственно СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ  деятельностью этого объекта .

   В нашем случае объектом управления являются процессы взаимодействия функциональных служб , подразделений компании а ,точнее, процессы взаимодействия деловых функций , исполнение которых возложено на соответствующие функциональные службы,подразделения компании.

   При взаимодействии функциональных служб,подразделений компании происходит обмен результатами исполнения деловых функций и корректировка ситуаций при рассогласованиях в обмене результатами путем выработки и оказания управляющих воздействий , а также содействий со стороны смежных служб.

   Но изначально необходимо правильно ОРГАНИЗОВАТЬ  процессы взаимодействия функциональных служб, подразделений компании .

  Общеизвестно, что производительность труда,эффективность деятельности в большинстве российских компаний намного ниже  (в несколько раз) ,чем в зарубежных компаниях.

   И главной причиной здесь является низкий уровень ОРГАНИЗАЦИИ  деятельности компании.

   Можно иметь неплохую производственную технологию ,

НО  из-за различных нестыковок  в процессе производства, несвоевременности снабжения,выдачи со склада, неравномерности появления заказов , несвоевременности оформления заказа в производственный цех , из-за необходимости часто применять форсированные режимы производства , из-за всего этого в результате мы будем иметь низкую и производительность труда ,  и  эффективность деятельности компании в целом.

   В условиях,когда инфляция в стране высокая,руководители большинства компаний мало простимулированы для того,чтобы уделять много внимания,средств улучшению организации процесса деятельности их компаний.

   Однако в России сейчас ситуация с инфляцией понемногу изменяется в лучшую сторону,поэтому для того,чтобы выжить в условиях конкуренции руководителям многих российских  компаний придется заниматься улучшением ОРГАНИЗАЦИИ  процесса деятельности их компаний.

   Для того,чтобы улучшать организацию деятельности компании,необходимо четко знать,представлять себе ,что означает  ОРГАНИЗОВАТЬ  деятельность компании.

   Мои многочисленные беседы с руководителями российских компаний из числа средних и малых компаний привели меня к выводу,что многие топ-менеджеры , тем более, менеджеры среднего уровня, не имеют четкого представления о смысле и особенно содержании  термина ОРГАНИЗАЦИЯ  применительно к деятельности своей компании.

   Поэтому большинство из них вместо того,чтобы предметно заниматься  сначала улучшением организации деятельности своей компании , они безуспешно пытаются решить постоянно возникающие проблемы путем выработки и оказания оперативных управляющих воздействий, причем при своем личном участии в этом, не уделяя должного внимания и средств для улучшения организации деятельности компании.

   ОРГАНИЗОВАТЬ деятельность компании , функциональной службы ,подразделении в компании означает  выполнить следующую группу действий,мероприятий .

       ЖДУ  ВАШИХ   ВОПРОСОВ  ,  ЗАМЕЧАНИЙ  , ПРЕДЛОЖЕНИЙ . 

e-mail : aleksandr-ermachenko@yandex.ru

          ОБМЕН  ОПЫТОМ .

I.  ДИСТАНЦИОННЫЕ  СЕМИНАРЫ  , включая  корпоративные ,    всё чаще становятся востребованными в связи с их  существенными преимуществами перед очными семинарами , преимуществами , которые приводятся  ниже.

                   Преимущества  дистанционных семинаров .

1. Отсутствует необходимость переезда в другой ,часто очень удаленный город.

2. Относительно слабые ограничения на количество участников дистанционного семинара.

3. Получение знаний и консультаций в удобное для участников время без отрыва от их основной деятельности.

4. Получение знаний порциями в пределах их разовой усвояемости участником(ми).

5. Восприятие информации человеком в визуальном виде (на экране монитора,на распечатке на бумажном носителе)  составляет порядка 50 – 60 %  от исходной информации, передаваемой её источником,в то время,как при передаче информации голосом правильно воспринимается только 30 % от исходной информации.

6. Возможность поэтапного выполнения практических заданий с параллельным консультированием каждого участника со стороны Ведущего семинар.

7. Гибкость периода обучающей сессии для разных участников.

8. Раскрепощение в поведении участников ,когда они могут не стесняться своей слабой подготовки и свободно задавать любые вопросы по теме.

9. Возможность консультирования посредством электронной почты,либо с использованием различных сервисов, предоставляемых в Интернет.В частности возможности компьютерной  бесплатной голосовой связи для участников одной и той же службы  ( mail.ru.agent  и др.).

II. Как вырабатывается доверие к управленческому  консультанту со стороны руководителя компании.

   В процессе управленческого консультирования консультанту для выработки правильных,результативных рекомендаций обычно необходима информация ,сведения о текущем и-или предыдущем состоянии деятельности компании , состоянии,связанном с возникшей(ми)  проблемой(ми).

    Предоставить требующуюся консультанту информацию,сведения руководитель компании сможет только в том случае,если он уверен,что данная информация будет использована консультантом строго по целевому назначению – для решения проблемы его   компании. В противном случае у компании-заказчика возникают различного рода риски.

   Такая уверенность не может возникнуть мгновенно или за короткий период времени.Необходимо , либо иметь положительную рекомендацию от партнера(ов)  компании-заказчика  , от иных лиц относительно данного консультанта , либо достаточно длительный период плодотворного сотрудничества компании-заказчика с конкретным управленческим консульантом.

   При этом целесообразно получать консультирование постепенно , порциями , способствующими решению одной-двух связанных проблем,начиная с не очень сложных проблем ,  и с такими циклами,при которых была бы возможность оценить достигаемые результаты предыдущего консультирования.

   В случае положительных результатов консультирования сотрудничество  компании-заказчика с данным консультантом может быть продолжено при решении других проблем компании-заказчика.

   Хотя вышеприведенная логика не всегда приемлима,она ,тем не менее, позволяет накапливать доверие к выбранному консультанту и доводить его до такой степени,когда можно  без риска  предоставлять ему значимую информацию о компании-заказчике ,которая требуется для выработки рекомендаций по решению серьезной проблемы.

Ведущий и автор - Александр Ермаченко