Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Аналитическое издание, посвященное проблемам недвижимости.

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Маркетинг. Аналитика. Исследование рынков." на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Ноябрь 2004   →
 1
 2
 3
03.11.2004
10:22:47
14:04:41
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
12.11.2004
10:59:51
15:06:11
13
14
15
16
17
18
19
20
21
21.11.2004
11:09:41
18:03:31
22
23
24
25
25.11.2004
09:52:22
17:05:53
26
27
28
29
30
Автор
promof

Статистика

3.008 подписчиков
+1 за неделю
←   Все выпуски   →

Аналитическое издание, посвященное проблемам недвижимости.


Информационный Канал Subscribe.Ru
ЛЕКАРСТВО ОТ ВСЕХ БОЛЕЗНЕЙ

ЛЕКАРСТВО ОТ ВСЕХ БОЛЕЗНЕЙ. ГДЕ ОНО?

 

Часто мы говорим о необходимости повышения эффективности работы компании. Но зачастую, мы даже и не знаем и не понимаем, с чего начать.

Кто - то советует сменить полностью персонал или заставить работать "нерадивых и лентяев", ужесточив к ним требования. Многие попытаются в срочном порядке найти и запустить новые направления, кому-то в голову приходит идея начать раскрутку компании с массированной рекламы. И в каждом случае, мы ошибочно полагаем, что это и будет универсальной таблеткой от всех болезней. Увы, это не так!
Если все - же приходит мысль, что что-то не так в нашем "организме", то прежде чем приниматься за "лечение" и начинать принимать радикальные меры, стоит разобраться и выяснить причину "нездоровья".
Способов постановки диагноза может быть множество. Наши СМИ пестрят объявлениями с предложением "решить все проблемы в считанные сроки". Если Вы наивно полагаете, что придет дядя и выпишет универсальный рецепт - Вы ошибаетесь. Универсальных рецептов просто нет, да и быть не может. Каждая компания - это совершенно уникальный живой организм, который имеет неповторимое прошлое, настоящее и будущее.
Конечно, скорее всего, придется воспользоваться услугами лиц со стороны, но это еще не все. Самим тоже придется немало поработать и разобраться в собственных проблемах

 

Для начала, мы постараемся ответить на один из основных вопросов:

Когда все же нужно прибегать к услугам консультантов по управлению?

Ответов может быть несколько:

 

  1. Когда предприятию "плохо"

 

Что значит "плохо"? Самый общий ответ на этот вопрос можно получить, изучив обобщенные показатели эффективности организации:

  1. Удовлетворенность собственников (акционеров)
  2. Удовлетворенность клиентов
  3. Эффективность производственной деятельности
  4. Удовлетворенность высшего руководителя ("первого лица")
  5. Удовлетворенность сотрудников

Отрицательный результат по любому из этих параметров означает, что организации уже нужна помощь.

 

  1. Когда "хорошо", а хочется, чтобы было еще лучше.

 

Для "проблемного" предприятия внешняя помощь может стать последним шансом выжить. У таких компаний высока мотивация обращения за консультацией. Однако, помощь в критических ситуациях не является основной функцией консалтинга. Более того, консультирование обеспечивает благополучным предприятиям больший эффект, чем проблемным, т.к. последние обычно обладают ограниченными возможностями, а их действия носят скорее вынужденный характер. Благополучное предприятие имеет больший потенциал развития, больше степеней свободы - соответственно, на нем может быть получен и больший эффект.
У вполне благополучных предприятий потребность в управленческом консалтинге возникает, когда:

  1. Намечаются изменения, нацеленные на достижение максимальной эффективности существующей системы; либо
  2. Предстоит создание новой системы на базе существующей.

 

  1. Когда не знают, "плохо" или "хорошо".

 

И, следовательно, неясны перспективы дальнейшей работы. В этом случае перед консультантом может быть поставлена чисто диагностическая задача: все-таки, "плохо" или "хорошо"? Если плохо, то  - что именно, и как это исправить? Если хорошо, то - что можно еще улучшить?

 

  1. Когда все только начинается.

В этом случае ситуация сильно напоминает подготовку к вступлению в брак. Заранее предусмотреть все сопряженные с семейной жизнью сложности - трудно, а принять исчерпывающие меры к их профилактике с первых же месяцев совместной жизни - просто невозможно. Как и у молодой семейной пары, у начинающих предприятий два выбора: положиться на собственные силы - лишив себя важного ресурса, или пригласить консультанта, который на основании профессионально проведенной диагностики с первых шагов поможет поставить дело так, чтобы потом не было мучительно больно.

Вполне логично возникает вопрос: а можно ли обойтись своими силами? Ответ банален. Да, можно, но вот только каким будет результат….?

 

Итак, почему нельзя обойтись "внутренними ресурсами"?

 

Руководить трудно, иногда - очень трудно. Поэтому руководители время от времени нуждаются в помощи. Но:

  1. Просить о помощи у собственных подчиненных бесполезно: чтобы видеть, что из себя представляет система в целом, нужно смотреть на нее со стороны.

Боб Аллен, глава "AT&T", сказал:

"Просить служащих компании охарактеризовать свою организацию - это все равно, что просить рыб охарактеризовать море".
Как правило, те, кто ближе всех к проблеме, даже не видят ее. Они находятся во власти личных отношений и сформировавшихся в организации стереотипов, традиций и ценностей; у них нет либо возможности, либо желания оценить задачи, лежащие вне их подразделений; в результате, они не могут быть объективными. Скажем больше, они-то и послужили причиной возникновения проблемы и необходимости ее решать. Соответственно, они не в состоянии что-либо радикально изменить. На консультанта же не влияют личные связи и внутренние традиции предприятия; его свежий взгляд со стороны может оказать неоценимую услугу даже исключительно высококвалифицированному менеджеру с большим опытом работы.
Казалось бы, эту проблему можно решить, вооружив управленческую команду профессиональным исследовательским инструментарием. Пусть консультант поделится диагностической методологией, а применить ее к своей организации смогут и сами сотрудники.

Этот вариант "не проходит" потому, что:

  1. Собственный персонал любой квалификации не в состоянии дать полную и объективную оценку ситуации, даже исследуя ее по наработанной методике, из-за личной заинтересованности в результате. Если директор поделится, например, идеей реорганизации с кем-нибудь из средних менеджеров, а тот увидит в ней возможность подняться по служебной лестнице - он непременно скажет: "Отлично. Когда начинаем?" Карьера же консультанта с делами компании напрямую не связана. Он независим от организации-заказчика, не находится в подчинении у ее руководителя; он свободен, а потому честен, беспристрастен и объективен. Да и руководитель компании чувствует себя гораздо спокойнее, обсуждая свои планы и намерения с незаинтересованным человеком, который сохранит все услышанное в тайне. Эти же преимущества позволяют консультантам успешно играть роль канала общения между руководством и сотрудниками организации. Можно решать все проблемы в одиночку, либо в узком кругу двух-трех высших руководителей.

Однако:

  1. Сотрудники организации могут не обладать техническими знаниями, необходимыми для реорганизации. Для этого нужны специальные методы и приемы, которые и составляют профессиональный багаж консультанта. Это особенно важно, если предстоит реализовать большой проект или резко улучшить организацию дел - задача настолько масштабна и ответственна, что для ее решения необходимо задействовать все доступные ресурсы, включая знания и опыт профессионального консультанта. Но даже если речь не идет о масштабных преобразованиях, у собственных сотрудников может отсутствовать опыт решения специфических управленческих проблем, стоящих перед организацией в данный момент.
  2. Руководители загружены оперативной работой и не могут отвлечься от "текучки" для углубленного анализа сложившейся на предприятии ситуации. В этом случае консультанты могут помочь менеджерам повысить эффективность деятельности без ущерба для оперативной работы.
  3. Директор и его помощники судят о складывающемся положении дел, исходя из собственного опыта, тогда как консультант знаком с опытом десятков других компаний. Наконец, могут возникнуть конкретные специфические ситуации, в которых стоит обдумать возможность найма консультанта в противовес попытке решить задачу собственными силами. Например: социально-психологическая атмосфера в коллективе такова, что необходимо прибегнуть к услугам нейтрального "третьего лица".
  4. Малая либо средняя фирма опасается упустить из виду какие-то неблагоприятные тенденции в своих делах и при этом не может держать соответствующих специалистов в своем штате. Такая фирма может заключить с консультантом соглашение, по которому консультант регулярно появляется у клиента и проводит анализ дел за истекший период.

Надеюсь, что смогли Вас убедить в необходимости и целесообразности более серьезно подходить к проблемам собственной компании. Хорошо, если ситуация позволяет Вам особо не спешить, а в спокойной обстановке все обдумать, проанализировать текущее состояние дел и прийти к определенному решению. Думаю, вам будет интересно  узнать о том, как обычно проходит управленческий аудит, и какие рекомендации при этом получает руководство компании.   Мы предлагаем  Вам  уникальную возможность ознакомиться с ходом управленческого аудита реально существующей  компании со всеми исходными данными и рекомендациями консультантов. Вполне возможно, что многие рекомендации, которые были предоставлены специалистами, будут вполне полезны и Вам. "Оценка системы управления инвестиционно - строительной компании (Управленческий аудит)"   Не поленитесь и загляните сюда (http://biznesolimp.ru/1.php).

В следующем материале мы расскажем вам о том, как работают консультанты по управлению, и из каких этапов состоит их работа.

ОМЦ " Бизнес Олимп"

И. Астафьева

 

http://subscribe.ru/
http://subscribe.ru/feedback/		 Подписан адрес:
Код этой рассылки: realty.nedvigimost		 Отписаться
В избранное