Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Аналитическое издание, посвященное проблемам недвижимости.

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Маркетинг. Аналитика. Исследование рынков." на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Ноябрь 2004   →
 1
 2
 3
03.11.2004
10:22:47
14:04:41
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
12.11.2004
10:59:51
15:06:11
13
14
15
16
17
18
19
20
21
21.11.2004
11:09:41
18:03:31
22
23
24
25
25.11.2004
09:52:22
17:05:53
26
27
28
29
30
Автор
promof

Статистика

3.008 подписчиков
+1 за неделю
←   Все выпуски   →

Аналитическое издание, посвященное проблемам недвижимости.


Информационный Канал Subscribe.Ru

Как оценить результат работы консультантов по управлению? Нейтрализация сопротивлений.

 

 Мы продолжаем говорить о работе консультантов по управлению…В предыдущем материале обсуждались причины сопротивления персонала изменениям в компании. Сегодня рассмотрим не менее важную проблему, которая так или иначе возникает в процессе взаимодействия консультанта по управлению и руководителя компании: оценка результатов работы консультанта и способы нейтрализации сопротивлений.

 

Существует целый ряд работ, выполняемых консультантами, результаты которых поддаются достаточно точному количественному расчету. Например, создание либо корректировка управленческих документов; описание текущих бизнес-процессов. Однако, чаще влияние консультанта является опосредованным.

Сложность оценки деятельности консультанта заключается еще и в том, что ее результаты могут быть видны не сразу. Особенно это видно при долгосрочном  (стратегическом) планировании и реорганизации структуры компании.

Бывает даже так, что внедрение рекомендаций приводит к временному падению прибыли. Процесс внедрения может поглотить дополнительные средства: например, консультанты рекомендуют увеличить численность персонала, повысить оклады. Это мало согласуется с сиюминутными интересами заказчика, но может положительно повлиять на его достижения в будущем.

Поэтому нельзя привязывать ответственность консультанта к количественным критериям эффективности менеджмента. Ответственность консультанта может быть связана исключительно с его полномочиями, задачами и оговоренным в контракте результатом.

В конечном счете, консультант отвечает за качество своей работы самым ценным своим капиталом - профессиональной репутацией. Консультант - фигура, обозримая со всех сторон; любой его "прокол" неминуемо повлечет за собой потерю клиентуры. Поэтому доверяйте только консультантам, давно работающим на рынке, имеющим устойчивую репутацию и солидный перечень клиентов.

 

Как предотвратить проблемы "сопротивления" со стороны руководителя?

 

1.      Необходимо четко определить проблему, для решения которой приглашается консультант. Консультант имеет право взяться за решение проблемы, только если он согласен с ее описанием. Консультант и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь и как измерить полученные результаты.

 

2.      Большое значение имеет эмоциональный фактор: руководителя должно устраивать общество консультанта. Руководитель ни на мгновение не должен сомневаться в честности консультанта; уровень доверия менеджера к эксперту играет решающую роль. Вместе с тем, не нужно придавать эмоциям излишнее значение: альянс консультанта и менеджера - это деловое партнерство, и должно оставаться таковым. Если отношения становятся чересчур дружескими, консультант может потерять свое главное оружие - беспристрастность: он может начать смотреть на ситуацию глазами клиента. А это ни в коей мере не полезно для дела.

 

3.   Третий важный фактор заключается в распределении обязанностей сторон. Необходимо понять, как каждая сторона понимает процесс консультирования; за что отвечает консультант, а за что - клиент. Методология консультирования предусматривает активное сотрудничество с клиентом по следующим причинам:

3.1. Существенная реструктуризация, серьезные изменения бизнес-процессов требуют ресурсов (в том числе финансовых) и адекватного управления. Если руководство компании не оказывает постоянной и полномасштабной поддержки, то проекту будет не хватать ресурсов и/или качественного управления; а это значительно уменьшит шансы на успех.

3.2. Если клиент не хочет сотрудничать с консультантом, то последний может оказаться без необходимой информации или возможности обмениваться идеями с нужными лицами. В таких условиях консультант многого не сможет сделать совсем, либо сделать должным образом.

3.3. Часто высшее руководство не знает, какими знаниями и умениями (в скрытой форме) обладают сотрудники их организации. С помощью сотрудничества консультанты помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы.

3.4. Сотрудничество необходимо, чтобы клиент в полной мере связал себя как с определением проблемы, так и с результатами решения поставленной задачи. Клиент должен быть полным хозяином - в том числе и проблемы, и ее решения. Человек по-разному относится к тем проектам, в которые вложил упорный труд и много энергии, и к тем, которые ему предлагают осуществить даже без предварительной консультации. Когда проблема решается совместно, клиент лучше понимает решение и согласен с ним.

3.5. Если нет сотрудничества, клиент вряд ли чему-нибудь научится. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении планов и отчетов, а при совместной работе на всех стадиях решения задачи, начиная с постановки диагноза и кончая оценкой результатов выполнения принятых решений.

3.6. Любая система закономерно сопротивляется изменению. Преодолеть это сопротивление "извне", не сломав систему, невозможно. Оно должно преодолеваться "изнутри", и преодолеваться должностными лицами, имеющими соответствующие полномочия, вес и авторитет в организации. При этом речь необязательно идет о жестких авторитарных мерах (хотя и они иногда необходимы). Сопротивление можно преодолеть мирным путем, но необходимым условием для этого является личный пример, энтузиазм и мотивация первого лица. Поэтому его непосредственное активное участие в работе - это главный фактор, напрямую влияющий на результат консультирования.

 

Все вышесказанное подводит нас к следующему требованию: заказ на консультирование может быть получен только от руководителя предприятия, полномочного принимать решения по всему кругу вопросов.

 

…Для того, чтобы Вы могли определиться с необходимостью обращения к специалистам, мы предлагаем Вам уникальную возможность ознакомиться с ходом управленческого аудита реально существующей компании. О том, насколько вам необходима оценка системы управления компанией сейчас, вы решайте сами. Для большей наглядности, просто загляните на эту ссылку (http://biznesolimp.ru/1.php) . Да, это настоящий Отчет по управленческому аудиту, со всеми исходными данными и рекомендациями руководству компании.

 

Желаем успехов Вам и удачного бизнеса!

Ирина Астафьева
ОМЦ "Бизнес Олимп"

Готовые решения для вашего бизнеса!

Новинки Бизнес Образования на СD и VHS!

(видеотренинги, методические  материалы, рекомендации)

www.biznesolimp.ru

http://subscribe.ru/
http://subscribe.ru/feedback/		 Подписан адрес:
Код этой рассылки: realty.nedvigimost		 Отписаться
В избранное