Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Аналитическое издание, посвященное проблемам недвижимости.

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Маркетинг. Аналитика. Исследование рынков." на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Ноябрь 2004   →
 1
 2
 3
03.11.2004
10:22:47
14:04:41
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
12.11.2004
10:59:51
15:06:11
13
14
15
16
17
18
19
20
21
21.11.2004
11:09:41
18:03:31
22
23
24
25
25.11.2004
09:52:22
17:05:53
26
27
28
29
30
Автор
promof

Статистика

3.008 подписчиков
+1 за неделю
←   Все выпуски   →

Аналитическое издание, посвященное проблемам недвижимости.


Информационный Канал Subscribe.Ru

ЧТО ДЕЛАЮТ КОНСУЛЬТАНТЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ?

 

В предыдущем материале мы уже начали с вами говорить об "управленческом аудите". Насколько это вам необходимо или интересно, вы решите сами. Именно для того, чтобы легче было понять "что это", мы и рассказываем о работе консультантов по управлению….

 

На самом деле, работа консультантов во многом схожа с функциями юристов или врачей, задача которых - профессионально оценить сложившееся положение и аргументировано изложить клиенту свои выводы. Именно в этом и состоит разница между менеджером (руководителем) и консультантом по управлению.
Возникает вопрос, в самом деле, почему бы консультантам, "раз они такие умные", не работать топ-менеджерами процветающих предприятий?
Потому, что работа менеджера и консультанта требует качественно разных навыков.

 

От руководителя требуется умение делать две вещи:

1.      Принимать высококачественные решения, и

2.      Добиваться их исполнения подчиненными.

 

Консультант же должен уметь:

1.      Делать высококачественные (тонкие и точные) наблюдения,

2.      Резюмировать свои наблюдения (строить модели), и

3.      Эффективно представлять свои резюме (модели) клиенту-менеджеру.

Какие решения будут приняты на основании полученных рекомендаций - это дело клиента, процесс, в который консультант не должен вмешиваться. И если клиент принимает решение, противоположное тому, которое предлагает консультант - это нормальный "рабочий момент". Ценность полученной клиентом консультации от этого ничуть не меньше: его решение стало более обоснованным.
С другой стороны, крайности здесь тоже недопустимы: полное игнорирование клиентом мнения консультанта делает пребывание последнего в организации бессмысленным. Консультант должен усомниться в целесообразности своей работы также и в том случае, если руководство организации проявляет непоследовательность на этапе внедрения принятых решений. Успех любой реорганизации напрямую зависит от настойчивости и непреклонности, с которыми высшие менеджеры выполняют ими же утвержденные планы преобразований. Если на этапе внедрения руководство отходит от собственных решений - это очень тревожный сигнал, который нужно расценивать, как нарушение взятых на себя обязательств.

Иногда работа консультантов завершается тем, что они делают вывод: все в порядке, никаких изменений не требуется. Как в таком случае оценить полезность такой рекомендации? Ведь все осталось, как было? Так, да не совсем: в организации усилилась вера в правильность взятого курса, а это очень важно. Это способствует преодолению соблазна ненужных изменений, которые могут обернуться большими издержками.
Все же консультантам по управлению чаще приходится выступать не в роли сдерживающих перемены экспертов, а наоборот, в роли стимуляторов перемен. Если организация - живой организм, то консультант - это витамин С, внешний ускоритель позитивных внутренних процессов. И если все, что он делает - это выступает в роли катализатора, побуждая к перемене, ранее невозможной из-за инертности организации, то и в этом случае его присутствие стоит потраченных денег.

 

В чем консультант по управлению должен быть экспертом?

Его основной ресурс - системные знания и системный подход. Консультант не знает, как надо управлять именно Вашей конкретной организацией. Но он знает:

1.      Принципы, являющиеся фундаментом, на котором строится управление любой организацией.

2.      Методику переноса общих (системных) знаний в контекст конкретной организации.

 

А теперь, как и обещали, основные этапы работы консультанта по управлению.

За что мы платим консультантам?

1.      Сбор информации и выяснение проблемы.
Казалось бы, раз руководители предприятия пригласили консультанта, они знают, в чем трудности? На самом деле это не совсем так. Руководителям трудно отрешиться от повседневных забот и взглянуть на свое предприятие со стороны. Им мешает то, что всюду за проблемами они видят людей, которые возглавляют те или иные подразделения или работают в них. Личные качества этих людей и существующие отношения с ними накладываются на организационно-производственные неурядицы, что не только не проясняет картину, но искажает ее. Консультант должен помочь беспристрастно проанализировать все аспекты работы предприятия и найти истинные причины трудностей. Жалеть на это время нельзя: часто, поставить диагноз - значит наполовину решить проблему.

2.      Конкретизация целей и желаемых результатов.
Консультант работает не ради собственного удовольствия, а для того, чтобы помочь администрации добиться роста эффективности текущей деятельности предприятия. Но какого именно роста? Нередко это не ясно самой администрации, и дело эксперта - помочь устранить неясности.

3.      Подготовка и анализ вариантов реорганизации.
Здесь консультанта подстерегает сильное искушение: самому разработать несколько "блестящих" вариантов реорганизации компании. Но именно на этом этапе необходимо особенно строго придерживаться принципа "отстраненности" консультанта, его внешней позиции в отношении консультируемой организации. Задача консультанта - помочь руководителям фирмы-клиента самим найти способы решения проблем. Благодаря совещаниям с управленческим персоналом на этом этапе рождается личная причастность руководителей к проводимой работе, а также понимание того, что они действительно рассмотрели и проанализировали все возможные варианты решений.

4.      Выбор окончательного варианта реорганизации.
Правильно организованная на четвертом этапе работа позволяет клиенту и эксперту подойти к этому выбору, как равноправным и равно квалифицированным партнерам. Здесь эксперт играет лишь роль той "последней капли", которая перевесит чашу весов с самым рациональным решением, если у руководства возникнут сомнения.

5.      Проведение разработанных мероприятий.
На этом этапе требуется консультирование, в том числе, и по психологическим аспектам кадровой политики. Консультант помогает убедить всех сомневающихся в целесообразности реформ и их полезности для каждого работника предприятия. Эта работа трудна и кропотлива, но именно она является залогом успеха "нового порядка".

 

О том, насколько вам необходима оценка системы управления компанией сейчас, вы решайте сами. Для большей наглядности, просто загляните на эту ссылку (http://biznesolimp.ru/1.php). Да, это настоящий Отчет по управленческому аудиту, со всеми исходными данными и рекомендациями руководству компании. Открою небольшой секрет: только благодаря своевременно проведенной оценке системы управления, компания сейчас живет и процветает.

 

Желаем успехов Вам и удачного бизнеса!

Ирина Астафьева
ОМЦ "Бизнес Олимп"

 

http://subscribe.ru/
http://subscribe.ru/feedback/		 Подписан адрес:
Код этой рассылки: realty.nedvigimost		 Отписаться
В избранное