Северсталь OnLine

ОАО "УАЗ" продолжает вынужденный простой, который связан с отсутствием подачи пара с ТЭЦ-1

ОАО "УАЗ", входящее в группу "Северсталь", продолжает вынужденный простой, который длится вот уже пятый день и связан с отсутствием подачи пара с ТЭЦ-1, принадлежащей ОАО "Ульяновскэнерго". Об этом сообщает пресс-служба ОАО "Северсталь".
Руководство автозавода было вынуждено объявить рабочие дни 27 и 28 июля выходными. Остановка связана с отключением подачи газа региональным представителем ООО "Межрегионгаз" из-за долгов предприятий ОАО "Ульяновскэнерго". Несмотря на усилия администрации Ульяновской области по урегулированию этой ситуации, решение пока не найдено.
В результате пятидневного простоя ОАО "УАЗ" не выпустил более 1500 автомобилей, недополучил товарной продукции на 200 млн руб., а область недополучит в бюджет "живые" деньги.

27.07.01
СКРИН.ру

27 июля 2001 г., 16:24

Вологодская область. Совет директоров "Олкона" сохранил свои полномочия.

26 июля в Оленегорске по требованию компании "Ваш финансовый попечитель" (ВФП), представляющей интересы компаний "Транс-Сайбериан Холдингз С.А." и "Рус-Энерго корпорейшн", зарегистрированных на Британских Вирджинских островах, состоялось внеочередное собрание акционеров. На повестку дня ВФП, представляющий владельцев 26% акций, вынес два вопроса: Досрочное прекращение полномочий Совета директоров ОАО "Оленегорский ГОК", избранного на годовом собрании; избрание членов Совета директоров ОАО "Оленегорский ГОК".
Большинством голосов (свыше 70) акционеры проголосовали за сохранение полномочий избранного на годовом собрании 26 мая Совета директоров. Учитывая итоги голосования по первому вопросу, второй вопрос был автоматически снят с Повестки дня. Сохранивший свои полномочия Совет директоров включает пять представителей ОАО "Северсталь" и двух представителей "Олкона".

МАП удовлетворило ходатайство ОАО "Северсталь" о приобретении 65% голосующих акций ОАО "Заволжский моторный завод"

Министерство по антимонопольной политике РФ (МАП) удовлетворило ходатайство ОАО "Северсталь" о приобретении 65% голосующих акций ОАО "Заволжский моторный завод" (ОАО "ЗМЗ"). Об этом сообщает газета "Коммерсантъ".
Как сообщил и.о. генерального директора ОАО "ЗМЗ" Виктор Клочай, сейчас завершается передача ОАО "Северсталь" пакетов акций моторного завода, формально принадлежащих другим акционерам. Вчера ОАО "ЗМЗ" также предложил ОАО "ГАЗ" выплатить компенсацию за спорный пакет акций.
Напомним, что оспариваемые в суде 9.6% акций ОАО "ЗМЗ" были проданы прежним руководство ОАО "ГАЗ" в счет погашения задолженности за поставленные с ОАО "ЗМЗ" двигатели.

27.07.01
СКРИН.ру

«КАРЕЛЬСКИЙ ОКАТЫШ» -трансформация продолжается

   ТРАНСФОРМАЦИЯ - процесс изменения принципов работы организации. Трансформация влечет за собой изменение отношения работников к труду, улучшение объективных показателей эффективности - прибыльности, производительности. Основные рычаги трансформации — пересмотр системы мотивации труда, закрытие неприбыльных производственных мощностей, инвестирование только в быстроокупаемые проекты, пересмотр системы продаж продукции, сокращение текущих издержек.

  Быстрая трансформация называется "turnaround" («разворот») н применяется для хронически убыточных предприятий или для предприятий на грани банкротства.

  Оба термина применяются в западной практике.

  Сегодня эти термины можно применить и к работе наших предприятий. Процесс трансформации сейчас переживает ОАО «Карельский окатыш», входящее в холдинг «Сеасрсталь».

  Что было раньше -«избалованный любимчик»

  Построенный финнами в древнем калевальском крае «Карельский окатыш» первые костомукшане называли мельницей Сампо, легендарной мельницей счастья из финского эпоса «Калевала». Поэтому, то ли потому, что Костомукша и сам горно-обогатительный комбинат стали самым крупным совместным проектом СССР и Финляндии, и город, и предприятие с первых дней своего существования пользовались повышенным вниманием властей всех рангов по обе стороны границы. А сам «Карельский окатыш» с начала строительства всегда был на привилегированном положении.

Комбинат был построен стремительно. В сентябре 1978 года советский Предсовмина А.Косыгин и финский президент У.Кекконен заложили первый камень в фундамент первой очереди комбината. А спустя четыре года, уже в 1982 году была запущена первая технологическая линия. Год спустя, в 1983-м, - следом запущена вторая, а еще через год, в 1984-м, -третья. Работы были проведены в сроки, практически не имеющие аналогов в мировой практике. На строительство предприятия потребовалось всего 7 лет — с 1977 года по 1984 год. При этом впервые в СССР одновременно в эксплуатацию была запущена технологическая цепочка «карьер - фабрика - готовая продукция».

  Костомушкинский комбинат выделялся среди других и в дальнейшем. Закрытый приграничный город получал дотации из федерального бюджета, предприятие финансировало свои закупки отдельной строкой в бюджете "Рудпром", зарплаты работников были самыми высокими в отрасли. Красивый город и современнейшее предприятие, как легендарная мельница Сампо, привлекали к себе людей из разных уголков страны. Более двух третей численности предприятия составили приезжие специалисты с других железорудных комбинатов.

  Кроме того, продукция предприятия была востребована по всему Союзу. Основными потребителями производимых на Костомукшском ГОКе окатышей стали Череповецкий, Челябинский, Новолипецкий и Орско-Халиловский металлургические комбинаты, НПО «Тулачермет». Начиная с момента запуска технологических линий (1983 год), продукцию предприятия начали закупать самые ближайшие партнеры — финский концерн «Раутаруукки».

  Все это сулило хорошее будущее, на долгие годы гарантировало успех и процветание. Однако должным образом воспользоваться своими преимуществами на предприятии не смогли.

Что было после -нестойкая стабильность

  Не смогли по разным причинам. Но прежде всего потому, что в начале девяностых, после наступления кризиса, возможность использования дефицитной в то время экспортной выручки и хорошее состояние фабрик, не требующее серьезных вложений, создали возможность нерационального использования денежных средств и, как следствие, «проедания» основных фондов и ухудшения технологического состояния карьера. Одновременно предприятие накапливало большие недоимки, штрафы и пени по налоговым платежам, которые на начало 2000 года составили более чем 1 млрд. 340 млн. рублей.

  В результате в период экономического кризиса 1993-96 годов «Карельский окатыш» вместо победоносного шествия, мягко говоря, лишь продержался на плаву, не сумев должным образом адаптироваться к изменению ситуации на товарных рынках и в целом в российской экономике.

  На предприятии сохранилась высокая численность персонала. Из состава предприятий вплоть до второй половины девяностых не были выведены социальные объекты и непрофильные предприятия, часть из них все еще на балансе «Окатыша». У работников сохранилось потребительское отношение к своему предприятию и городу, мало кто из них реально представляет, как трудно живут их смежники на Урале и в средней полосе России- В это же время за счет неправильной эксплуатации карьера снизилась мощность по руде, а отданный на откуп посредникам экспорт окатышей не приносил максимально возможной выгоды

  Однако своевременных мер принято не было. Не существовало на предприятии программы по снижению затрат, царила низкая финансовая дисциплина.

  Результат не заставил себя долго ждать. В 1997-98 году "Карельский окатыш" впервые почувствовал состояние неплатежеспособности. Экспорт стал нерентабельным, выручала высокая цена продажи окатышей на "Северсталь".

  Впрочем, фатальных последствий удалось избежать. Предприятие спасла девальвация рубля, в одночасье сделавшая экспорт окатышей - рентабельность экспорта увеличилась в десять раз. Если, к примеру, в июне 1998 года, за два месяца до августовского дефолта, рентабельность продажи окатышей составляла 13,2 процента, то уже в октябре она достигла уровня 135 процентов.

  Предприятию просто повезло. Однако во второй половине 2000 года эффект девальвации в России сошел на нет и система «пошла вразнос». Начался неконтролируемый рост просроченной кредиторской задолженности, недофинансирование закупок, хаотичное кредитование для покрытия дефицита оборотных средств, что создало реальную угрозу неплатежеспособности предприятия.

Что происходит сейчас - трансформация предприятия

  Для остановки процесса распада финансовой системы советом директоров было принято решение о смене состава правления. Генеральным директором стал 37-летний Олег Юрьевич Михайлов, за восемь лет работы в ОАО «Карельский окатыш» прошедший путь от горного мастера до первого руководителя.

В этот же период поменялись и другие руководители. За полгода на предприятии были созданы должности директора по сбыту, первого заместителя генерального директора, заместителя коммерческого директора, назначены новые директор по экономике и финансам, директор по кадрам, директор по производству, начальники  рудоуправления и ЦТА. Началась реорганизация всей системы управления предприятием. Перемены, направленные на повышение эффективности работы управленцев, затронули все отделы и дирекции комбината. Процесс смены людей всегда болезнен, однако правило «если люди не меняются, их надо менять» помогает принимать пусть трудные, но необходимые решения.

  Первые усилия работы новой команды были направлены на постановку системы планирования и контроля движения денежных средств. Большую помощь в этом оказал отдел разработки бюджетов ОАО «Северсталь» в лице Сергея Горелика и руководителя отдела Пафомовой Т.А. Уже в январе 2001 года начал свою работу бюджетный комитет, который оперативно принимает решения о приоритетных направлениях платежей в условиях дефицита финансовых ресурсов. Одновременно начала работать комиссия по сокращению дебиторской задолженности, за январь — апрель 2001 года ^{удалось более чем на 140 млн. рублей сократить дебиторскую задолженность, то есть заставить работать дополнительный оборотный капитал.}

  Большую помощь предприятию в наиболее тяжелое время (январь  нынешнего года) оказа управление сырья и топлива  во главе с Нечаевым, благодаря усилиям специалистов УСиТ были снижены цены на постовляемые топочный мазут и дизельное топливо.

  Благодаря займу «Северстали» погашена наиболее опасная часть просроченной кредиторской задолженности. Немалую роль в стабилизации начала играть возможность централизованно закупать сырье, топливо и МТЦ через коммерческую дирекцию "Северстали". Консолидация закупок позволяет добиться снижения цен за счет большого объема закупок, а также повышает прозрачность системы снабжения, отдавая ответственность за поступление и цену ресурсов в одни руки.

  Начат пересмотр отношения к планированию кадрового резерва. Вопреки расхожему стереотипу, человеческий фактор в капиталоемком производстве  не менее важен, чем, например, в искусстве и программировании. На ГОКе начат поиск менеджерских талантов, уже прошел конкурс молодого руководителя, ведется тестирование квалификации руководителей и специалистов созданным недавно бюро оценки персонала при помощи специалистов оценочного центра дирекции по кадрам «Северстали». Как оказалось, таланты на предприятии есть, опасения по поводу пустующей «скамейки запасных» сняты.

  Особого упоминания заслуживает экспорт окатышей. До 2000 года большая часть окатышей экспортировалась посредниками, которые покупали окатыши прямо на ГОКе и продавали их на европейском рынке без учета стратегических интересов и репутации «Карельского окатыша». В результате такой практики срывались контракты на стратегически важных направлениях ради временной выгоды посредников на стратегически непривлекательных направлениях, что нанесло сильный урон репутации «Карельского окатыша».

  Для исправления ситуации было принято решение о создании собственной сбытовой дирекции и отстранении посредников. На сегодня этот процесс практически завершен, со всеми потребителями «Карельский окатыш» ведет прямые переговоры о цене и объемах поставки. Борьба посредников за свои деньги (а ведь деньги они потеряли немалые ^{— миллионы долларов)}

^{продолжается, посредники ведут активный черный пиар против наших сбытовиков, а также пытаются поставлять нашим потребителям продукцию наших конкурентов, главным образом Лебединского ГОКа. Особенно активна посредническая компания «Листек», с которой до сих пор не получена выручка за часть отгрузок 2000 года.}

  Директор по сбыту Л.П.Мерабишвили заключает: «Наши методы закрепления на целевых рынках просты — активный маркетинг собственными силами, качественный продукт, безоговорочное выполнение взятых на себя обязательств и партнерские отношения с потребителем». «И никакого черного пиара», — со смехом добавляет Леван Петрович.

Новая команда с первых дней своей работы начала активно работать с акционерами и  властью, без утайки делясь своими проблемами, руководствуясь принципом максимальной открытости. Бизнес-план на 2001 год, пересматривавшийся трижды, может служить примером углубленного бизнес-планирования и демонстрирует не только понимание собственных бизнес-процессов, но и динамики  развития отрасли. К сожалению динамика такова, что 2001 год будет для «Карельского окатыша» убыточным. Существуют огромные трудности в сбыте окатышей восточноевропейским потребителям - на грани закрытия находятся польские заводы Хута Щецин и Хута Сендзимира.

  Для снижения себестоимости окатышей начаты проекты по снижению общей стоимости закупок,  на автосамосвалы БЕЛАЗ устанавливаются  более экономичные и надежные двигатели Каммина, скоро начнется строительство завода  по производству эмульсионных взрывчатых веществ, установлена новая, более экономичная система сжигания мазута. Ждут своего часа и непрофильные активы предприятия, приносящие в год более миллиона долларов чистых убытков. Вопрос о выделении необходимо решать, однако спешка опасна - ведь это рабочие места горожан.

  Сейчас руководством ГОКа ведется поиск оптимальных путей сокращения урона от непрофильной деятельности, для чего изучается опыт "Северстали" и Оленегорского ГОКа, которые уже успешно прошли этот этап в своем развитии.

  Что будет завтра - вновь в лидеры

  Большие проекты обязательно дадут свой эффект, но уже сегодня потенциал снижения затрат велик — он лежит в изменении отношения работников к своему труду, к материальным ресурсам. Здесь применяются два главных рычага: система мотивации, поощряющая экономию и быстро бьющая по карману в случае перерасхода, и постоянное внимание руководства к уровню затрат по подразделениям. На ежемесячных заседаниях балансовой комиссии разбираются причины отклонений от планов прямых затрат по подразделениям, принимаются решения о поощрениях и наказаниях.

«Те мероприятия, которые проводятся на предприятии, нацелены на перспективу. Скорых результатов ждать нельзя. Но, безусловно, направление выбрано верное. Порядок наводить надо», — считает начальник цеха технологического ' контроля и лабораторных исследований ОАО «Карельский окатыш» Алексей Кузнецов.

С ним согласен и начальник цеха технологического автотранспорта Вадим Копылов: «Нам будет сложно работать, если мы не будет снижать затраты. Однако к этому нужно подходить очень внимательно и аккуратно, с учетом реальных потребностей производства».

Начальник дробильно-обогатительной фабрики предприятия Андрей Смирнов считает, что надо обратить внимание и на другом аспект: «Затраты снижать жизненно необходимо. Но это должно быть воспринято на всех уровнях предприятия. Должно быть четкое понимание того, что происходит и для  чего происходит. Вот, к примеру, на одном из российских предприятий коллективом приняты три основных принципа: "Качество на мировом уровне, минимальные затраты и экологическая чистота" Аналогичные принципы нужно принять у нас. Они должны быть известны каждому, вывешены на каждом участке».

  А вот как видит цель процесса трансформации, прводимой руководством ОАО «Карельским окатыш», генеральный директор Олег Михайлов: «Задача всех сегодняшних преобразований одна — выйти в лидеры отрасли по качеству и прибыльности к началу следующего подъема в черной металлургии. Для этого сейчас, в период спала, мы наращиваем мощности карьера, модернизируем и перевооружаем горно-транспортный комплекс и фабрики. В конечном итоге выиграют и наши акционеры, и наш коллектив, и наш город. Впереди нас ждут полтора-два трудных года, однако мы уверены в том, что нам удастся преодолеть все трудности и добиться поставленных целей»...

Если вернуться еще раз к красивому эпосу «Калевала», то. перефразируя древние руны, нельзя не отметить еще одну вещь: мельница Сампо приносит счастье тем, кто не боится трудностей, готов к преодолению любых препятствий, нацелен на результат. Тем, кто трудолюбив, честен, умрем в себе, тем, кто в первую очередь думает об интересах дела и других людях.

  В этом смысле "Карельский окатыш" действительно является той самой легендарной мельницей, способной приносить людям счастье.

Андрей Андреев ("Череповецкий металлург")  www.stal.ru

-