Северсталь OnLine
Доклад генерального директора ОАО "Северсталь" А.А. Мордашова на годовом собрании акционеров (г. Череповец, 29.06.2001)
Уважаемые акционеры! Сегодня мы подводим итоги работы открытого акционерного общества «Север-сталь» в двухтысячном году. Вашему вниманию уже был предложен годовой отчет общества, опубликованный в газете «Череповецкий металлург». Поэтому позвольте мне не останавливаться на деталях. В своем выступлении хочу остановиться на главных итогах и уроках нашей работы в минувшем году. А также считаю важным обратить ваше внимание на условия, в которых нам приходится работать в две тысячи первом году, и сказать подробнее о том, какие задачи предстоит решать акционерному обществу в текущем году и в ближайшие годы.
Уважаемые акционеры!
Подводя итоги, стоит начать с того, что результаты нашей работы в минувшем году выглядят весьма неплохо. «Северсталь» в 2000 году занимала 18 место в мире по объему выплавленной стали. Мы стали зарабатывать существенную прибыль. Так, балансовая прибыль за прошлый год составила 24 млрд. рублей при объеме реализации порядка 59 млрд. рублей. «Северсталь» по этим показателям является самым прибыльным металлургическим предприятием России.
Мы выплатили налогов в бюджеты всех уровней и платежей во внебюджетные фонды в сумме около 7,6 млрд. рублей.
Средняя заработная плата работников акционерного общества является крупнейшей в отрасли и составляет более 7000 рублей.
Об успешных результатах работы компании свидетельствует рост рыночной стоимости акций ОАО «Северсталь», которая только в 2000 году возросла более чем на 227 % и достигла 20 долл. за акцию к концу прошлого года.
Позвольте мне от имени всего руководства «Северстали», совета директоров, правления акционерного общества поздравить всех вас с высокими показателями, которые говорят о том, что «Северсталь» остается лидером российской черной металлургии.
Не случайно впервые в истории нашей компании совет директоров выходит на годовое собрание акционеров с предложением о выплате дивидендов по итогам работы в двухтысячном году. Надеюсь, вы поддержите данное предложение.
Итак, 1999-2000 годы, особенно 2000 год, были удачными для «Северстали» и для чёрной металлургии не только России, но и всего мира. Не является открытием, что данный успех является следствием совпадения нескольких факторов нашей работы. В значительной мере это внешние факторы, мало от нас зависевшие. В определенном мере — это факторы, которые зависели и зависят от усилий руководства и всех работников акционерного общества. Несколько слов об этом подробнее.
Во-первых, наши успехи - это результат девальвации 1998 года, которая снизила нашу себестоимость и, соответственно, сделала высокорентабельным экспорт нашей продукции. К чести «Северстали», нам раньше других удалось преодолеть последствия кризиса 1998 г. и осознать, какие возможности предоставляют отрасли и нашей компании новые обстоятельства.
Во-вторых, наши результаты — это следствие очень благоприятной конъюнктуры на мировом, а в особенности на внутреннем рынке в минувшем году, что связано с определенным ростом экономики России.
За 2000 год изменилась доля экспорта: если в прошлом году 53% продукции шло на экспорт, то сегодня мы имеем долю экспорта меньше 50%. Всё это связано, конечно, с тем, что внутренний рынок является более стабильным и привлекательным для нас. За рубежом мы создали торговую компанию, продолжаем работу по повышению доли продаж без посредников на экспорт (40% нашей продукции за рубежом продаётся напрямую).
В-третьих, это результат реализации на «Северстали» тех программ развития, которые осуществляются на протяжении пяти последних лет.
Надо еще раз повторить, что двухтысячный год был неповторимым, уникальным с точки зрения совпадения благоприятных обстоятельств нашей работы. И совершенно очевидно, что таких удачных обстоятельств не будет по крайней мере в течение нескольких ближайших 5-7 лет.
Мы с самого начала говорили, что это будет временная передышка, предоставленная нам в преддверии новых трудных времен, и старались делать все возможное, чтобы максимально воспользоваться этой передышкой и подготовиться к новому кризису.
Конец двухтысячного — начало две тысячи первого года подтвердили наши худшие прогнозы и опасения.
Отрасль, в которой мы работаем, — циклическая: у нас спады чередуются с подъёмами, а потом снова со спадами. На рынке стали сегодня наблюдается спад. За период с июля по декабрь 2000 года падение цен на экспорте составило в среднем $70 за тонну. Экспортные цены резко снижаются, и такого затяжного падения, как в этом году, не было до этого никогда. Мы ожидаем, что подъём рынка начнется не раньше 2003 года. Нарастание антидемпинговых исков, других форм торговой дискриминации со стороны зарубежных конкурентов подтверждает тенденцию к ухудшению условий нашей работы.
Исчерпываются позитивные эффекты девальвации рубля. Рост издержек, связанный с ростом цен на сырье, топливо, услуги естественных монополий, ведет к снижению нашей рентабельности. В этом году внутренняя инфляция съест эффект от девальвации рубля. Курс доллара к рублю за 2000 год вырос на 6,1 %, в то время как средняя цена топ-лива возросла на 33%, электроэнергии — на 51%. Рост цен на сырье, материалы, топливно-энергетические ресурсы,по прогнозам, составит в 2001 г. 23%, а в 2002 еще 13% к предыдущему году.
Очевидны негативные последствия такого развития ситуации. Уверен, всем понятна простая логическая цепочка: падают цены и растут издержки, значит, падает наша рентабельность. Себестоимость будет расти, выручка — снижаться, и мы попадём в ножницы, которые были в 1998 году, и не будем зарабатывать много денег. По расчетам, в текущем году ожидается балансовая прибыль в размере 9,4 млрд. рублей, что на 60% меньше прибыли 2000 г., а в 2002 г. произойдет дальнейшее ее снижение.
Мы зарабатываем меньше прибыли, значит, даем меньше платежей по налогам и во внебюджетные фонды. Труднее становится решать социальные вопросы, вопросы роста оплаты труда. Сложнее решать вопросы широкомасштабных инвестиций в модернизацию производства, в развитие бизнеса.
Мы предупреждали наши городские и областные власти о подобном развитии событий, надеюсь, эта тенденция не застала их врасплох.
Тем не менее хочу сказать, что это падение не является для нас критичным. Запас прочности, созданный за минувшие годы в достаточной мере, дает нам основания надеяться, что снижение не повлечет за собой долговременного ухудшения ∙ ситуации, не будет столь глубоким, каким оно в принципе могло бы быть. Я хочу от всей души поблагодарить всех работников акционерного общества, которые своим трудом, знаниями, личной энергией заложили фундамент сегодняшней стабильности «Северстали».
Мы с самого начала понимали угрозу перепроизводства и не стремились безудержно наращивать объемы. И когда на других металлургических предприятиях идет существенное падение в сравнении с прошлогодними показателями, снижение объемов на «Северстали» составляет гораздо меньшую величину. К примеру, падение производства стали на НЛМК за пять месяцев нынешнего года составило около 10 %, у нас — менее 4 %, похожее и по прокату.
Вторая причина, которая позволяет нам не терять рынок в условиях спада, - сделанная несколько лет назад ставка на конечных покупателей и ключевых потребителей нашей продукции. На внутреннем рынке мы ушли от работы через посредников, и сегодня примерно 85% нашей продукции уходит напрямую к конечным покупателям, 15% отдаётся на тендер, когда продукция отправляется за максимальную цену. Сегодня «Северсталь» имеет доминирующие или весьма солидные позиции на рынке металла для автомобилестроения и топливно-энергетического комплекса. 73% продукции нашего предприятия уходит сегодня в три сектора: автомобилестроение, трубную промышленность и метизную промышленность.
Ключевые клиенты — это те, чьи потребности мы хорошо знаем, учитываем в своей работе. Мы подстраиваемся под них и рассчитываем, что они останутся нашими клиентами и в хорошие, и в трудные времена.
Определенный результат дало развитие системы контроля за издержками — трансфертные цены, учет по МВЗ, бюджетирование. Это позволяет нам и сегодня иметь самую высокую рентабельность, хотя, конечно, сегодня она значительно ниже прошлогодней.
В прошлом году мы объявили о том, что от стратегии выживания мы переходим к стратегии развития. В 2001 году мы должны сделать решительные сдвиги в этом направлении.
Поэтому, несмотря на очевидное ухудшение ситуации на рынке и рост тарифов и цен и т.д., мы должны быть готовы решить двуединую задачу: сохранить свои позиции и продолжать свое развитие.
Что нам нужно сделать для этого? Что нам мешает развиваться дальше? Какие перемены мы должны произвести?
На мой взгляд, есть два ключевых параметра этой работы.
Первое, меняется центр тяжести в нашей работе. В сегодняшних условиях центр тяжести должен быть перенесен на производство.
Что это значит — перенести центр тяжести на производство?
Приведу пример, отталкиваясь от сбыта.
Сегодня главная проблема сбыта связана с производством. Много уже говорилось о том, что большой задачей для нас является создание технологии, при которой наши производственные подразделения понимали бы нужды наших клиентов и работали бы таким образом, чтобы эти нужды удовлетворять- Задача № 1 —улучшение связи с клиентами, повышение тесноты наших связей за счет обеспечения большей удовлетворния требований наших клиентов (по качеству и по срокам поставки). К сожалению, вопросы нового сортамента, качества продукции сегодня для коллективов и каждого работника не являются животрепещущими вопросами.
Поэтому, чтобы двигаться дальше сбыту, чтобы обеспечивать предприятие постоянными надёжными клиентами, пробуется взаимодействие сбыта с теми, кто выпускает продукцию: цех, производственная и техническая дирекции, все смежные подразделения и производства, которые обеспечивают выпуск продукции. Именно в этом звене должны произойти ключевые перемены.
До сих пор основные изменения акционерном обществе «Северсталь" касались преимущественно управления, так сказать, штабных структур. Мы совершенствовали все сферы, кроме производственной: финансовую, сбытовую, коммерческую. В области развития персонала по возрастающей идёт работа, которая будет продолжена и в этом году. И это было оправдано — производство в Череповце всегда стояло на ногах, а вот опыта управления в условиях рыночной экономики не было, не было и кадров, способных работать в таких условиях. И, кстати, все штабные мероприятия вначале давали больше отдачи, чем производственные.
Мы должны были просто покрыть разницу между эффективностью нашей и эффективностью западных конкурентов. Поэтому сначала внедрялись просто базовые основы.
Реструктуризация дирекций, внедрение проектно-целевого подхода, плоских структур — это недавние перемены — все это создание инструментов, которыми надо умело пользоваться.
То, что касалось цехов, производств: бюджетирование, введение системы МВЗ, трансфертные цены - все это тоже механизмы и инструменты повышения общей эффективности, которые не могут использоваться без заинтересованного отношения людей к делу.
В общем, все то, что мы делали последние годы, — это укрепление базового менеджмента.
Это привело к значительному повышению эффективности. Сегодня мы находимся в таком положении, что основы внедрены, но нельзя стоять на месте, нужно двигаться вперед. И здесь возникает проблема, которая возникает перед многими предприятиями, — проблема дальнейшего повышения эффективности.
Говоря философски, у каждого периода времени есть своя актуальность, свой стержень. У сегодняшнего периода — это работа с людьми. Это второй ключевой параметр нашей работы в текущем году.
Здесь главный инструмент — раскрытие творческого потенциала людей. Только тот, кто сможет раскрыть творческий потенциал людей, сможет обеспечить эффективность. В этом направлении сегодня и направлены наши действия. На мой взгляд, на сегодня это единственный способ повышения эффективности производства.
О роли человеческого фактора говорят простейшие примеры: зачастую в наших цехах на одном и том же оборудовании в одних и тех же условиях одна бригада достигает высоких результатов, а другая, как жители деревни Вилабаджа из рекламы, вечно отстает, опаздывает, допускает брак, аварии. На похожем оборудовании наши коллеги за рубежом достигают гораздо лучших результатов.
Поэтому наша основная задача в ближайшие годы — добиться сознательного отношения работников к делу.
Это очень сложный вопрос. В России в рамках больших производственных подразделений такого типа как «Северсталь» — старого большого индустриального предприятия с давними технологическими, экологическими, социальными проблемами — такие задачи пока не решались нигде. Решение этих проблем, на мой взгляд, будет ключом в решении проблем взаимодействия с покупателями, контроля за издержками, повышения качества и т.д.
Я рассчитываю, что существенный шаг в направлении решения этой задачи мы сделаем с помощью программ Всеобщего качества управления и производственного консалтинга.
Мы видим один путь к этому — вовлечение всех, кто заинтересован в стабильном развитии «Северстали», в благополучии коллектива, в данную работу. Мы считаем людей, являющихся носителями такой философии, нашими товарищами, соратниками и будем их поддерживать. Через программу производственного консалтинга, через команды качества, через программу Всеобщего качества управления всем желающим будет предоставлена возможность активно участвовать и влиять на жизнь предприятия.
Другой путь — мы будем говорить «вход воспрещен» тем, кто не хочет добросовестно работать, пьет, прогуливает, допускает брак и не предпринимает ничего, чтобы изменить свое отношение к делу, улучшить свою работу. Люди, придерживающиеся такой философии, — наши противники, и мы будем от них избавляться.
На сегодня вопрос стоит так: либо мы сможем раскрыть творческий потенциал своих работников, либо нас ждёт небытие, потому что это сделают другие. Они окажутся более конкурентоспособными, а мы будем проигравшими. У нас не будет зарплаты, социальных благ, в этом городе не будет жизни, как во многих городах России.
Спады бывают разной остроты: они становятся всё острее и острее. Если мы хотим благополучно переживать эти спады, мы должны быть в состоянии иметь высокую эффективность производства. Чтобы в хорошие годы зарабатывать очень много, в плохие годы — просто много. Если мы будем зарабатывать в хорошие годы немножко, а в плохие годы делать глубокие убытки, то в целом мы можем не выжить.
Несколько слов о других задачах текущего года и дальнейшего периода.
В прошедшем году мы получили хороший финансовый результат, который позволил нам заняться диверсификацией холдинга (приобретением других предприятий), а также в большем объёме приступить к реализации программ инвестиций и модернизации производства. Сегодня утверждены бизнес-планы по цехам комбината, включающие большие затраты на реконструкцию и техническое перевооружение наших подразделений.
Вместе с тем проблема инвестиций не столь очевидна, как может показаться: мол, вкладывай деньги, да и только.
По различным подсчётам, если сложить стоимость всех инвестиционных запросов комбината на ближайшие годы, получается цифра порядка 1 млрд. долларов США. Мы могли бы в этой ситуации рассчитывать на финансовые запасы, сделанные за предыдущие два года, но тем не менее этого совсем недостаточно.
Гораздо важнее вопрос, как это сочетается с падением рынка в ближайшие два года.
Дело в том, что те инвестиции, которые приводят к снижению себестоимости и улучшению качества, не приводят к росту наших цен на готовую продукцию. Сбыт говорит о том, что инвестиции не дадут нам новых возможностей завоёвывать новые рынки или повышать цены. Сегодня в мире нет спроса на качественную продукцию, которую мы будем в состоянии делать, проведя реконструкцию комбината. Можно попасть в ситуацию, когда, потратив очень много денег на все крупномасштабные инвестиции, мы получим прекрасное оборудование. 'которое будет давать примерно такую же продукцию, как сейчас. Но за эту продукцию не будут платить дополнительных цен, потому что нашим клиентам, особенно в России, не нужна хорошая продукция. Тогда, потратив все деньги, мы не получим отдачи. А это очень опасно - иметь прекрасное оборудование и плохие финансовые результаты.
Поэтому
мм должны сделать запланированные
инвестиции, но главным является вопрос «куда?»,
то есть, как распределить эта инвестиции по
времени. Очень важно сегодня вести
реконструкцию так, чтобы аса да
оказываться чуть-чуть впереди рынка, с тем
чтобы иметь финансовые резервы и
возможности для манёвров, чтобы обеспечить
работу комбината в условиях инфляции и
спада производства.
Поэтому здесь очень важно точно подойти к инвестициям, не переинвестировать. Мы будем реконструировать конвертер до уровня современных западных заводов по всем параметрам. Сегодня четко выполняется решение о вакууматоре, мы доведём до ума машину №5, остальные под вопросом.
В стратегическом плане «Северсталь» сориентирована на полный переход на непрерывную разливку стали к 2003 году и закрытие мартеновского производства, что позволит снизить себестоимость нашей продукции на 10-15%.
Перейду к теме диверсификации бизнеса.
Хочу заранее ответить на возможные вопросы о том, почему в условиях ухудшающихся позиций на рынке мы приступили к значительным инвестициям в ряде отраслей.
Во-первых, «Северсталь" никогда не утверждала, что мы будем концентрироваться только на металле. Сталь — наш корневой бизнес, но причина нашего движения в другие отрасли ясна. По ряду прогнозов в ближайшие 20-30 лет в России сталь, можно надеяться, будет прибыльным продуктом. Будет экономический подъем, и сталь будет востребована. Но в принципе, в мире сталь не является эффективным бизнесом. В мире — в США, Западной Европе — никто не зарабатывает на стали. Поэтому мы хотим диверсифицироваться и иметь надежные бизнесы в будущем.
Делать мы это начинаем уже сегодня — чем раньше, тем лучше. Сегодня есть уникальная возможность войти во многие бизнесы достаточно недорого. В России до сих пор есть бизнесы (машиностроение, в первую очередь), которые имеют гигантский потенциал, состояние фондов очень хорошее.
У нас есть деньги, заработанные на стали. С другой стороны, у нас есть управленческий опыт. который мы можем использовать на других предприятиях.
Кроме того, инвестируя машиностроение, трубную промышленность (проект с Юзинором по строительству линии оцинкования, с ОМК — по производству труб большого диаметра}, мы следуем стратегии развития своего потребителя. Это позволит нам сгладить цикличность нашей отрасли, сформировать рынок для высокотехнологичного металлопроката, который мы умеем производить.
В двухтысячном — первой половине две тысяч и первого года в основном прошел этап количественного роста. Теперь нам нужно осваивать завоеванные территории, внедрить там базовый менеджмент — в автомобильной промышленности, в машиностроении, на транспорте. Нужно построить систему холдинга, его управление. Это также является задачей текущего года.
Уважаемые акционеры!
Свое выступление хочу завершить оценкой наших перспектив. Мы оцениваем перспективы «Северстали» как очень хорошие. Мы рассчитываем на рост рынка в России, на увеличение спроса на металл. Поэтому мы улучшаем качество нашей работы и качество нашей продукции. Мы намерены сохранять и упрочивать позиции лидера в российской металлургии. Мы ориентируем свою работу на достижение высокой конкурентоспособности на мировых рынках.
Исходя из этого, мы уверены, что в ближайшие годы «Северсталь» превратится в мощную многоотраслевую группу, которая станет одной из опор народного хозяйства, всего государства.
У нас есть все для этого, а значит, все в наших руках.
На этом позвольте закончить выступление.
Пресс-служба АО "Северсталь" Пригалашаем на нашу страницу http://kyrier.km.ru
╘ "Курьер OnLine" 2000-2001
Перепечатка - только с разрешения редакции и ссылкой на данную страницу
| http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru | Отписаться | Рейтингуется SpyLog |
| В избранное | ||
