ИСО 9001, ИСО 13485, ИСО 15189

  Все выпуски  

ИСО 9001, ИСО 13485, ИСО 15189 Ответы на вопросы часть 2


Коллеги! Мы продолжаем отвечать на Ваши вопросы.

 

Спасибо за хороший вопрос:

«Я на своем опыте встречался с СМК, развернутой на двух машиностроительных предприятиях. В период кризиса, одно предприятие развалилось, другое балансирует на грани выживания. СМК не помогает предприятию...
У меня создалось впечатление, что СМК хорош только на бумаге.
Итак, вопрос. Какова реальная экономическая эффективность СМК? Есть ли оценки реальной эффективности?»

 

Если посмотреть основные стандарты ИСО, относящиеся к системам менеджмента качества, то в каждом из них буквально в первых строчках будет сказано, что для того, чтобы СМК приносила предприятию пользу, необходимо активное участие высшего руководства.

ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования», первое предложение во введении: «Для создания системы менеджмента качества необходимо стратегическое решение организации».

Далее. Весь пятый раздел стандарта посвящен ответственности руководства.

К чему это? Без активного участия высшего управленческого звена создать полезную и реально действующую на благо организации СМК просто невозможно.

Вы привели пример двух машиностроительных организаций, которым не помогли СМК. Приведу пример двух организаций, где я и мои коллеги занимались внедрением СМК. Это дало возможность совершить прорыв. Первая организация сейчас единственная в России в своей сфере вышла на IPO. Обеим организациям СМК помогла выйти на новые для себя рынки. Также СМК реально содействует снижению издержек.

Но успех может быть достигнут ТОЛЬКО тогда, когда высшее руководство АКТИВНО участвует и управляет разработкой и внедрением СМК. Это не означает, что генеральный директор должен изучать стандарты и самостоятельно проводить все работы по СМК. Но он должен демонстрировать свою заинтересованность в СМК. Например, путем изменения системы МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА, чтобы стимулировать сотрудников на работу в рамках СМК и поощрять их за это.

Приведу еще один пример. В рамках стандартов ИСО, посвященных медицинскому производству, особое внимание уделяется организации подразделений разработок новой продукции. Когда я лично работал на одном из таких предприятий, мы внедряли СМК на базе стандартов ИСО. И руководитель отдела разработок сильно противодействовал этому процессу. Говорил, что все это ненужно, сложно, что его работа – это разработка продукции, что СМК – это лишь мешающая волокита и бумажки. Первый серьезный сдвиг произошел тогда, когда этот сотрудник, который всеми силами отбрыкивался от СМК, без согласования заказал сырья на довольно крупную сумму. И совершил ошибку в заказе. В итоге фирма понесла незначительный, но неприятный ущерб. Стали разбираться – оказалось, что не был описан и внедрен алгоритм закупок для отдела разработок. Не вдаваясь в дальнейшие детали, скажу, что через полгода этот человек пришел ко мне и сказал примерно следующее: я изучил эти твои стандарты. Причем не только основные, но еще и ряд технических. Беру свои слова обратно. Работать по ним удобно и полезно. А я изобретал велосипед.

Сильно помогли в этой работе внешние аудиторы, которые ежегодно проводили анализ СМК и давали нам по шее за то, что процедуры отдела разработок сырые, неполные и т.п.

 

Еще пример. Тоже производственное предприятие. Серьезные проблемы в отделе производства. При детальном анализе ситуации выясняется, что существуют сложности в системе планирования производства. Причем причины этих сложностей носят сугубо человеческий фактор. Сотрудник, отвечающий за планирование, не хочет слышать голоса руководителя отдела производства и закупок. Причем ни один из них не выходит с данными проблемами к высшему руководству. На выходе получается ситуация, когда руководителям подразделений приходится работать в постоянном аврале. Работа идет, но ни о какой экономической эффективности речи нет. Это – плохая СМК. Нерезультативно создана система информирования внутри организации, нет четкого понимания ответственности и полномочий персонала (п.5.5 стандарта), нет управления процессами. Не вдаваясь в подробности, применив достаточно примитивные инструменты управления, данная проблема решилась за несколько недель. На выходе: четкие инструкции для персонала, понятные всем схемы процессов, изменены должностные и рабочие инструкции (из тех бумажек, что обычно лежат в отдела кадров, сделаны документы, реально отражающие требования и работы конкретных специалистов), заложены основы новой системы внутреннего обмена информацией. Проведена аттестация части сотрудников и для некоторых из них в срочном порядке было проведено повышение квалификации. Провели детальный анализ существующей системы планирования на ее адекватность требованиям сегодняшнего рынка. Приступили к внедрению подхода «бережливое производство» и кайдзен. Вот это – реальная СМК. Но залогом успеха было то, что высший руководитель организации – лично генеральный директор – вник в проблему, проявил качества истинного лидера, не стал искать виноватых, а применил идеологию процессного управления, разобрался в причинах, поговорил с руководителями подразделений и т.д.

А вот если высшее руководство просто нанимает неких «специалистов», которые самостоятельно разрабатывают и внедряют некое красивое бумаготворчестко – это СМК на бумаге, которая никому не нужна. Ни самой организации, ни ее клиентам, ни аудиторам. Тот же «эффект» будет достигнут, если какого-либо сотрудника организации отправят поучиться и скажут – ну теперь занимайся системой менеджмента качества, только не приставай к нам и сотрудникам, нам работать надо. В такой ситуации, естестенно, "СМК" организации ничем не поможет.

Дополню мой ответ мнением нашего эксперта:

...Естественно, что внедрение ИСО позволяет улучшить работу фирмы по совершенно различным показателям. И для каждой фирмы это будет по разному. Где-то, к примеру, инженерная служба позволит снизить простой оборудования.

Например, на одной фирме, где я делал ИСО, я им ещё перед началом обещал, что у них сократятся потери рабочего времени на проведение совещаний.
В другом случае, я предложил мероприятия на сокращение времении сервисного обслуживания.
В третьем случае я предложил оптимальную схему контрольных проверок, что также позволило сократить время производственного цикла без ухудшения качества (и естественно - сократить расходы).
И таких улушений может быть - до бесконечности абсолютно во всех областях производственного цикла и вообще на всей фирме. Вопрос об эффективности можно обсуждать только после предварительного обследования фирмы. Для того, чтобы заранее что-то прогнозировать, перед началом разработки СМК проводится хозяйственный аудит. И вот после этого, когда определены слабые места на фирме, тогда достаточно точно можно спрогнозировать качественные и количественные показатели улучшения (естественно за вычетом тех затрат, которые пойдут на модернизацию).

Отвечая сейчас по поводу "качества и эффективности СМК" укажу на те обстоятельства, которые могут сделать его неэффективным.
1) СМК - это стратегия и тактика развития предприятия. С тем предприятием, которое, как Вы пишите - развалилось, могло произойти следующее:
а) СМК была внедрена формально, и пока всё шло хорошо - и СМК не мешала всем, и была некая иллюзия, что СМК здесь играет положительную роль. А когда затрещало по швам, то СМК оказалось здесь уже совершенно ни причем и поэтому и ни о какой помощи с её стороны нельзя говорить.

б) Если это было государственное (или полугосударственно) предприятие, то этот вариант я просто не обсуждаю, так как собственником предприятия является государство.


в) СМК могла быть хорошей, но могла не исполняться

г) СМК могла быть вообще плохой, разработанной формально по каким-то шаблонам.

2) СМК включает в себя и маркетинг. Так вот, именно маркетинг во многом отвечает за то, чтобы предприятие не развалилось. Поэтом (и это скорее всего), здесь именно маркетинг не был вовлечен в систему СМК. Насколько я знаю это практически никто из разработчиков СМК не делает, поскольку об этом просто не имеют понятия. А постановка маркетинга на фирме - один из главных пунктов разработки СМК.


3) Я умышленно не говорю о каких-то ещё возможных причинах (например - плохой персонал, плохие постащики и т. д.) Это всё абсолютная ерунда: если хорошая СМК и она выполняется, то указанных причин не может просто быть.
Единственно, что может быть быть - это крупный форс-мажор (например, дефолт).



ИСО и СМК - это ни в коем случае ни есть "кубометр документов". ИСО - это философия поведения всех вместе и каждого человека в отдельности. А бумаги - это лишь формальное закрепление установленного в организации порядка. Да, когда получается много документов, то работники фирмы часто говорят, что они не могут работать, так как постоянно надо читать эти документы. На это им говорю примерно так, что почти все они водят машину, но никогда не читают за рулем правила дорожного движения. Они их просто однажды усваивают и дальше пользуются всё время.

Совет - не разочаровывайтесь в СМК - это мощное средство, прежде всего для саморганизации. И альтернативы этому нет. СМК это некая философия жизни. Именно так я её понимаю.

Вы можете оставлять свои вопросы по адресу: e_artem@mail.ru

Наш сайт: 15189.ru


В избранное