ЕRP-Форум. Творческие дискуссии о системах автоматизации (Выпуск от 23.10.2001)

Добрый день!

Предлагаем Вашему вниманию очередной выпуск новостной рассылки "ЕRP-Форум. Творческие дискуссии о системах автоматизации".

Внимание! ERP-Forum участвует в конкурсе "Бизнес-сайт 2001", будем весьма признательны, если Вы проголосуете за него здесь http://www.internit.ru/business/participants/?nom=5#u244

С 22.10.2001 появились новые сообщения в разделах:
Успешный опыт внедрения
Опыт использования КИС & ERP-систем
QAD & MFG/PRO

СООБЩЕНИЯ РАЗДЕЛА УСПЕШНЫЙ ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ:

michael 22.10 11:55
Re[3]: Каталог волгоградских организаций | www.pupsik.ru
Кира пишет 21.03:
>Семенов В. пишет 21.03:
>>Ай-ай-ай. Как не хорошо впаривать откровенную рекламу. Надеюсь, скоро на сайте появится модератор, а то мы утонем в таких сообщениях.
>
>А чего - это здорово... значит и до волгоградских весей докатилась слава про erpforum.ru :)

А шо по вашему - Волгоград таки большая дыра, чо до него так все долго катится?
И про форум знаем и много чего еще. А вы в своих москвах простите закушались, не зря у меня классовая ненависть внутри вскипает. В Волгограде между прочим милион жителей, размер в длинну 90 км. - поболее чем у многих, самый большой памятник Ленину, а также много чего еще!
»»»

Андрей 22.10 08:35
Так где же мы живем ;-)
serg пишет 19.10:
>>Не надо сравнивать экономику разных стран.
>Ещё раз повторюсь, мы живем в условиях глобального рынка.
>>Специально позвонил начальнику отдела маркетинга. По химии очень грубо:
>>80 - производственные
>>10 - административные
>>5 - маркетинг
>>5 - НИОКР
>>Нормально? Классно бы жили российские предприятия если б довели (за счет повышения рыночной цены) производственные до 20%.
>----------------------
>Свобода выбора, если вам нужен продукт содержащий в издержках только 10 % интеллектуального труда - флаг вам в рукм и барабан на шею.

Оглянитесь. Жители нашей страны не живут в "условиях глобального рынка". Многие "писатели" это декларируют.
Но зачем себя обманывать.

>Я предлагаю вам определиться в предпочтении товаров. Ваш товар - "Запорожец". Зачем тогда вы участвуете в обсуждении "Вольво" ?

Мой товар 93-я "финка" ;-). А я все-таки "предлагаю Вам определиться" где же мы все-таки живем -)
»»»

Андрей 22.10 08:44
Re[16]: Факт выполнения работ
serg пишет 19.10:
>Андрей пишет 19.10:
>>Я не знаю как на АВТОВАЗе, но скорость поставок и планирование запасов это совершенно разные вещи.
>---------------------------
>Цель внедрения MRPII - это балансировка коммерческий, производственных и финансовых целей предприятия.

ла-ла-ла.

Все это красиво читается. Однако, если я непонятно выразился опять, планирование запасов с запасом на месяц является планированием запасов, так же как и на 2 часа.
Еще в Р. часто сырье ходит по ЖД. И документы ходят по почте ...
Кроме того (в соседнем треде вы утверждали, что человек не мог разрабатывать МРП) в России существовал свой аналог Планирования Производственных Ресурсов.
»»»

Андрей 22.10 09:01
Re[2]: Типичный пример "консалтинга"
serg пишет 19.10:
>Вы в силу своей зашоренности просто не интересуетесь смежными областями. ... Я заметил, что в обсуждении проблемы автоматизации, некоторые специалисты со стороны предприятий просто не владеют предметной областью. Т.е. не знают, зачем предприятию нужна автоматизация.

Я бы предложил Вым корректнее относится к "коллегам" с другой стороны. Это и для жизни лучше и, возможно, бизнес выиграет. То на машиносторительных заводах плохо, то кто-то "неаргументированно наехал на Ляпунова", то некомпетентны.
А может они просто знают то, что Вам пока еще не известно? (не сказал учитель, не написано в журнале, не видели ...)
Ничего оскорбительного, это лично мой взгляд на отношение к людям. (я уважаю и считаю одним из учителей человека который меня выгныать с работы хотел из-за угла)

>>за ошибки нужно отвечать, это нормально и совсем не "репрессивно".
>------------
>Репресивный менеджмент, для вашего сведенья, работает по следующей схеме ...

Капиталистический "ученый" от менеджмента (Пьюселик) показал что есть различные уровни "становления отношений". В зависимости от него, в частности, эффективно применять различные методы воздействия.
»»»

Зануда 22.10 09:01
Re[14]: Факт... а мы закончили.
serg пишет 19.10:

Ладно, поговори, как взрослые мальчики. Вы правы, я чужой на Вашем празднике жизни. Вообще-то взгляните на название форума. Зайдя на него я надеялся познакомиться с действительно успешными внедрениями, а оказывается самое живое обсуждение здесь, где наиболее крайняя точка "я в белом для контраста". Теперь детали.

>--------------------
>Не хотел вам отвечать, толков все равно не будет, особенно после неаргументированного наезда на Ляпунова. Чувствуется у вас "зависть тайная и злоба открытая".
>--------------------
Плохо чувствуется. А уж завидовать-то точно, нет никакого желания. Но, если Вы так подпрыгнули, словно я на святыню замахнулся, то хреново обстоят дела в датском королевстве.

>--------------------
По Б.Г. и MS - все равно, что говорить: "Вам нравится осень?". На такой глупый вопрос глупый ответ : "У природы нет плохой погоды, если вам не нравится Российская осень - езжайте в Египт, если нет денег - это ваши проблемы, и нечего в свои проблемы погружать остальных".
>--------------------
Вы абсолютно не слушаете собеседника. Если Вы так же с заказчиком работаете. :-(( M$, как пример, к чему приводит унификация особенностей, за что Вы так радеете.

>---------------
А что собственно вы делаете для предприятия ?
Наберусь смелости ответить за Вас, - "Автоматизируете хаос, который есть на предприятии". Ваши попытки доказать, что вы реализовали концепцию MRPII на 1С - это блеф чистейшей воды.
>---------------
Опять мимо кассы. Я 1С на дух не переношу. :-)) Да и смелости Вы зря набирались. :-) Правда, готов принести извинения, участникам форума - погорячился, некорректно повел себя в дискуссии.

>--------------
Автоматизация хаоса (не вы первый и не вы последний) - это как копания ямы в болоте, её все время засасывает, и толку практически никакого.
>--------------
Лихо Вы ярлыки вешаете, и прописные истины вещаете. Я заметил, не только в разговоре со мной. У Вас проблемы с самореализацией?

[ Про нас все поскипано... ;-) ]
Опять Вы не туда. Мне как-то даже странно.

>
>>Но Вы платите, потому что большинство платит, потому что Вы не задавались вопросом - "...за что я плачу такие деньги?" :-)
>-------------------
>Мы не платим, мы продаем. А вы сами ответили на простой вопрос : ЗАЧЕМ ВАШЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ХОЧЕТ (естественно за бесплатно) ПРИОБРЕСТИ ERP-систему ?
>
Вы не поняли, или не хотите понять, что в данном случае одно и тоже. Еще раз повторю - БГ, с его идеей унификации, привел мир опреционных систем и пользовательских приложений к необходимости платить серьезные деньги за достаточно сомнительные продукты. И все попытки произвести аналогичные продукты целенаправленно и жестко подавляются.
По вашему это хорошо.

Вот уж чего бы мне действительно не хотелось, так это выяснить в реалии, что Вы являетесь примером поведения и взгляда на ситуацию большинства разработчиков. Грустно как-то. Ваш горизонт сузился до одной точки и стал Вашей точкой зрения. И напоследок совет:
Не надувайтесь, Вы увеличиваете объем, но не вес.
»»»

alex 22.10 09:22
Re[2]: Типичный пример "консалтинга"
serg пишет 19.10:
>Насчет "репресивного менеджмента" не я придумал, об этом давно идет обсуждение. Вы в силу своей зашоренности просто не интересуетесь смежными областями. Мой учитель (когда я после института пришел на работу) говорил, что автоматизатор должен знать предметную область лучше, чем люди которые в ней работают. Я заметил, что в обсуждении проблемы автоматизации, некоторые специалисты со стороны предприятий просто не владеют предметной областью. Т.е. не знают, зачем предприятию нужна автоматизация.
>А "репресивный менеджмент" можно организовывать и с помощью кнута и с помощью пряника. Это вопрос технологий.
---
Собственно я просто указал на необходимость зависимости качества труда и вознагаждения за него. СПОСОБЫ реализации этой связи существуют разные и я рад, что вы знакомы как минимум с двумя :).

>
>>Ничего такого никакой внедренец сделать не сможет. Наоборот, если декларируется подобная задача - дело гиблое.

>Методики диагностики "Стратегического кризиса" на предприятии существуют. Там есть и приблеженные критерии оценки преодоления данного кризиса. Но как человек может выличиться только сам (следуя или нет советам врача). Так и предприятие может преодолеть кризис только само, выбирая консультантов и следую или нет их советам. Если вы в курсе платной медицины, то знаете - что деньги платятся не за то, что больной выздоровел, а за то, что оказана услуга.
---
Какой кризис? О чем это вы?
Насчет медицины. Мы в курсе. Существуют страховые компании, у страховых компаний есть армия экспертов, которые ПРОВЕРЯЮТ услуги (качество, необходимость и т.д.). Но и при этом потери страховщиков оценивются в миллиардах $. Это если про серьезную медицину.
А наши консультанты скорее похожи на платных "врачей" типа "лечу от запоя за один день" (не все, но очень, очень многие).
»»»

alex 22.10 09:51
Склько платим столько и стоит
Мне кажется, что в такой постановке ответ на этот вопрос зависит от вас. Почему вы (мы, они) готовы заплатить за это такие деньги? А вопрос себестоимости услуг и программных продуктов, вторичен и определяет лишь доходность деятельности автоматизаторов.
И еще одно замечание. Любое пособие по автоматизации начинается с того, что де надо сформулировать миссию предприятия или что-то в этом роде. Далее утверждается, что в подавляющем большинстве эта миссия - заработать денег. И это конечно правильно. Но это же относится и к деятельности самих автоматизаторов. Их менеджеры по продажам готовы на все ради увеличения объемов продаж.
Это абсолютно нормально, но это следует помнить, слушая сладкие обещания о том, как все будет по-другому...
»»»

serg 22.10 14:09
Re[3]: Типичный пример "консалтинга"
alex пишет 22.10:
>Какой кризис? О чем это вы?
------------
Одна из проблем на наших предприятий, то что здесь от своих автоматизаторов ожидают системного взгляда на данное предприятие (т.е. видение целого, а не функциональных частей), а те, к сожалению, часто "за деревьями леса не видят".
Теперь о кризисе на предприятии - самые основы.
Существуют объективные кризисы (связанные с этапами развития предприятия) и субъективные (связанные с резким, непредсказуемым изменением внешней среды - например землетресение, война и т.п.). Объективные кризисы предприятия ещё называют циклическими кризисами развития. Известен - жизненный цикл изделия, также существует жизненный цикл развития предприятия (рождение - фирма-эксплерент, рост - фирма-патиент, стабилизация - фирма-виалент, старение - фирма-коммутант, умирание - фирма-леталент). Цель стратегического управления предприятия - продлить стадии роста или стабилизации. Переход из одной стадии развития предприятия в др. связан с циклическим кризисом жизненного цикла развития предприятия. Кризис (который имеет формы скрытого и острого) сам является процессом и протекает в следующие фазы :
1. Стратегический кризис (всегда протекает на предприятии в скрытой форме, когда явных симптомов нет);
2. Кризис результатов (острая преодолимая форма кризиса, симптомом является снижение рентабельности, снижение оборотов и т.п.);
3. Кризис ликвидности (чаще острая непреодолимая форма кризиса за которой следует банкротство предприятия, симптомом являются нарастание убытков, неплатежеспособность, и некредитоспособность и т.п.).
Если ничего не предпринимать одна фаза кризиса переходит в другую, и в состоянии острого непреодолимого кризиса нужно думать о ликвидации предприятия.
Лучше всего для предприятия - это ранняя диагностика кризиса (на фазе Стратегического кризиса) или профилактика кризиса, когда деструктивных воздействий ещё нет.
Одним из проявлений "Стратегического кризиса" является "Кризис управления", который связан именно с развитием предприятия (или развитием окружающей внешней среды). Проявлением "Кризиса управления" является то, что управление и организация на предприятии начинает оставать от непрерывно усложняющихся производственно-сбытовых процессов. И , как я уже говорил, существует два способа разрешения "Управленческого кризиса" :
1. Упрощение объекта, т.е. дробление предприятия на ряд мелких фирм и "даусайзинг" (сокращение всего и вся). Данный подход сейчас часто применяется - что ведет к массовым сокращениям персонала на предприятиях, и превращением предприятия в ряд небольших фирм-коммутантов.
2. Поднятие уровня управления и организации на предприятии на новый уровень (например с уровня "Динамик-хаос" к уровню "Контроль" или уровню "Оптимизация"), а ERP-системы для больших и средних предприятий (на стадии подъема и стабилизации) являются инфроструктурой, способствующей и закрепляющей новую практику управления (наряду с методами менеджмента качества).

Надо подчеркныть, что фирмам-коммутантам ERP-системы помочь не могут, а могут ещё больше обострить кризис.

>А наши консультанты скорее похожи на платных "врачей" типа "лечу от запоя за один день" (не все, но очень, очень многие).
-------------
А наши предприятия похожи на больных, у которых ничто не болит, а когда приходит "Кризис результатов" - для них появляется столько новостей (зима наступила внезапно). Только на этой фазе кризиса помочь им может только "внешний дядя", который их покупает и проводит "даусайзинг" (обрезание), начиная с высшего менеджмента. (Не все предприятия, но очень и очень многие).
»»»

alex 22.10 15:11
Re[4]: Типичный пример "консалтинга"
serg пишет 22.10:
>Теперь о кризисе на предприятии - самые основы...
---
Со всем согласен, ну и что? Неужели, чтобы это услышать нужно кого-то приглашать?

>А наши предприятия похожи на больных, у которых ничто не болит, а когда приходит "Кризис результатов" - для них появляется столько новостей (зима наступила внезапно). Только на этой фазе кризиса помочь им может только "внешний дядя", который их покупает и проводит "даусайзинг" (обрезание), начиная с высшего менеджмента. (Не все предприятия, но очень и очень многие).
---
Тоже согласен, особенно в плане наличия дееспосбного топ-менеджмента. Кажется именно желание и воля руководства и заявляются как основное условие успеха МРП-проекта. Только если это есть - нужно ли ему (руководству) выслушивать (читать) глубокомысленные рассуждения про непрерывный(!) структурный кризис на его предприятии?

>
»»»

serg 22.10 16:40
Re[5]: Типичный пример "консалтинга"
alex пишет 22.10:
> ... согласен, особенно в плане наличия дееспосбного топ-менеджмента. Кажется именно желание и воля руководства и заявляются как основное условие успеха МРП-проекта. Только если это есть - нужно ли ему (руководству) выслушивать (читать) глубокомысленные рассуждения про непрерывный(!) структурный кризис на его предприятии?
>
-------------
Существует четыре уровня компетентности топ-менеджеров :
1.Неосознанной некомпетенции (это "глухой номер" для внедрения ERP-системы и напрасные траты денег для предприятия);
2.Осознанная некомпетентность (здесь поле деятельности для управленческого консалтинга, главная цель которого - поднять компетентность руководства и общий уровень управленческой культуры персонала);
3.Осознанной компетентности (топ-менеджер сам работает на уровне или даже выше управленческого консалтинга; управленческий консалтинг не нужен, внедрение ERP-системы осуществляется в "узком смысле");
4.Неосознанной компетентности (задача управленческого консалтинга четко сформулировать то, что топ-менеджер и так знает, но не может это донести до остального менеджмента, и поднять общий уровень управленческой культуры персонала).
Таким образом и для "осознанной некомпетентности" и для "неосознанной компетентности" работа управленческого консалтинга примерно одинакова, если правильно выбраны консультанты. Правильность выбора консультантов (кроме компетентности самих консультантов) определяется :
1. Согласованстью управленческих подходов у топ-менеджеров и консультантов, т.е. в менеджменте существует ряд подходов : интуитивный, научный, менеджмент качества, BPR, BPI (или CPI), "мифодизайн" и т.д. Желательно - чтобы устремления топ-менеджера совпадали с устремлениями консультантов, иначе доверие топ-менеджера к предлажениям консультантов будут низкое.
2. Соответствие организационной культуры предприятия и фирмы-консультанта (по парам "иеррархическая" - "рыночная", "рыночная" - "эндохратическая", "клановая" - "клановая" и т.п.), также для повышения доверия к консультантам.

Резюмируя - не все предприятия могут излечиться сами и внедрять ERP-систему в "узком смысле" (для этого им нужны внешние управленческие консультанты). Не каждый управленческий консультант (даже очень компетентный) может подойти предприятию.
»»»

serg 22.10 16:59
Re[15]: Факт... а мы закончили.
Зануда пишет 22.10:
>Вот уж чего бы мне действительно не хотелось, так это выяснить в реалии, что Вы являетесь примером поведения и взгляда на ситуацию большинства разработчиков. Грустно как-то. Ваш горизонт сузился до одной точки и стал Вашей точкой зрения. И напоследок совет:
>Не надувайтесь, Вы увеличиваете объем, но не вес.
-----------------
"Все (кто работает на продуктах MS) шагают не в ногу, один Вы шагаете в ногу". Бывает и такое. Время покажет - кто прав.
»»»

alex 22.10 17:10
Re[6]: Типичный пример "консалтинга"
serg пишет 22.10:
>Существует четыре уровня компетентности топ-менеджеров...
---
Мне кажется, что одна из основных проблем "компетенции" в том, что каждый из руководителей некоторым образом замкнут на своих проблемах, а именно отношения между подразделениями и есть самое узкое место. И одной из основных задач консультанта, на мой взгляд, и является построение горизонтальных связей на предприятии. Своими силами "изнутри" это сделать очень сложно.
Каждый управленец (не беря крайности) безусловно компетентен в своей области, но с трудом понимает проблемы другого.
»»»

Vadik 22.10 18:20
Re[4]: Значит таки нифига у Вас нет ...
Зануда пишет 18.10:
>Скептик пишет 17.10:
>>------------------------
>>Тогда вполне понятно. Иного трудно ожидать.
>>------------------------
>1) Проект вещь длительная (вы же хотите все в полном объеме). Возможно несколько лет. И все это на свои деньги?
>>------------------------
>Ну, не надо нас считать акулами капитализма. :-)
>Предлагалась, естественно, поэтапная оплата, по результатам работ. Исполнитель требовал поэтапной предоплаты.
>
>>------------------------
> В том случае если что-то пойдет не так по вашей вине, доказать это Вам практически невозможно, как я упомянул Выше (тем более, что Вы изначально враждебно настроены).
>>------------------------
>Знаете, я эти песни слышу уже много лет. А где гарантия, что разработчики не облажаются? Нам ведь тоже кредитовать идиотизм не хочется.
>
>>> Заказчик готов платить, а вот готовы ли разработчики/внедренцы работать (не готовы РАБОТАТЬ, а ГОТОВЫ работать) за такие деньги.
>>Не понял, что Вы имели в виду.
>Знаете, есть Wrangler не менее 100$, а есть "Китай" с лаблем Wrangler. Если за 10$ - согласен (защита торговой марки не обсуждается), а если за 100$, это "нечестный бизнес", о котором упоминал ранее Андрей. И когда я прошу показать образец, мне говорят - вот на пуговицы посмотри, и молния классная. Давай покупай, а если через неделю слиняют - нефига под дождем шляться.
>>
>Объясню Вам зачем нужна предоплата при поэтапном внедрении и за ПО.
Когда заплатил часть денег за предполагаемую программу и внедрение, ты будешь по другому относиться к этому внедрению и приложишь все силы чтобы научится работать на этой системе и помоможешь своим сотрудникам тоже это сделать. Ну какой смысл внедренцу отдавать тебе систму и ее внедрять бесплатно если ты или сотрудники твоего завода уперлись рогом и не хотят учиться работать на ней? Та бабуля, которая 40 лет проработала в бухгалтерии чертя верталетики просто например не сможет работать на компьютере. Вывод-ее надо уволить. Увольняешь ее сразу появляются недовольные новой политикой на предприятии и т.д. и т.п. Причин безуспешного внедрения можно найти кучу. Так вот продавец и не хочет чтобы ему бесплатно дурили голову 2 месяца - заплати, а дальше все от твоего отношения будет зависить будет работать сисстема или нет. 90% успешного внедрения - это отношение сотрудников к нововведению их старательности, знаний и дисциплины. Если не готов покупать систему не покупай, боишься за внедрение попроси продавца продемонстрировать работу этой системы на предприятиях аналогичных вашему(у крупных фирм разработчиков они обязательно будут). Др. дело что фирмы не особенно хоят это делать по одной причине - вам же тоже не понравится если к Вам в квартиру все время будет приходить плиточник и показывать своим будущим клиентам как он у вас в туалете плитку положил.

По поводу цены 1:С, Галактики, R/3 -стоимость ПО в среденем у R/3 в 3 раза болеше чем в Галактике и 1:C(если брать версию 7.7- по моим данном около 7 штук). Стоимость же внедрения в Галактике от стоимости ПО соотносится как 1:1, у R/3 1:3,5 и выше (одно плохо что на постсоветском пространстве почти нет грамотных внедренцев). Стоимость внедрения 1:Cпредприятие вообще мне трудно оценить, так как решение сырое и требует кучи дороботок под конкретного заказчика(про обновление версии после покупки мне думаеться можно забыть) - если вообще можно Галактику, а тем более 1:C можно отнести к ERP системам. Мне кажется вообще, что надо выбирать систему обращая с одной стороны на цену с другой на ту полезность, которая она может принести.
»»»

serg 22.10 19:34
Re[7]: Типичный пример "консалтинга"
alex пишет 22.10:
>Мне кажется, что одна из основных проблем "компетенции" в том, что каждый из руководителей некоторым образом замкнут на своих проблемах, а именно отношения между подразделениями и есть самое узкое место. И одной из основных задач консультанта, на мой взгляд, и является построение горизонтальных связей на предприятии. Своими силами "изнутри" это сделать очень сложно.
>Каждый управленец (не беря крайности) безусловно компетентен в своей области, но с трудом понимает проблемы другого.
---------------
Современный консалтинг (или управленческое консультирование предприятия и организаций) является практическим направлением для "Управленческой Науки". Движение управленческой науки происходит от конкретного (того, что есть на предприятиях) через обобщение к абстрактному (т.е. к управленческим теориям). Консалтинг же движется от управленческих концепций к реальному предприятию, при этом консалтинг представляет собой организованные попытки помочь предприятию в понимание себя (своих целей, бизнес-процессов, возможностей) для улучшения деятельности. Улучшение деятельности связана с реальной отдачей, которая может приводить или к непосредственному получению дополнительной прибыли предприятием, либо к повышению потенциала предприятия (шанс получения прибыли в будущем).
Консалтинг, как практическая часть ╚Управленческой науки╩, фокусируется на следующие аспекты :
1.Организационная структура предприятия (в т.ч. командопостроение, корпоративная культура, система мотивации персонала и т.п.) √ организационный аспект;
2.Целенаправленность деятельности предприятия ( миссия, политика, стратегия, выбор основных направлений деятельности, инвестиционный менеджмент и т.п.) √ целевой аспект;
3.Операционная деятельность (оперативное планирование, конструирование, организация производство, маркетинг, логистика и т.д.) √ функциональный аспект;
4.Управление ресурсами (финансы, трудоресурсы, материальные запасы, основные средства, информационные ресурсы, интеллекткальные ресурсы) √ элементный аспект;
5.Антикризисное управление и оценка рисков √ патологический аспект деятельности предприятия;
6.Учет, контроль и улучшение √ динамический аспект деятельности предприятия.

Каждый из аспектов деятельности может декомпозироваться дальше до отдельных функций. Консультирование по каждой из функций порождает т.н. "процессный консалтинг", который решает проблемы в узкой области деятельности предприятия (без учета - как это влияет на остальные области). В принципе, внедрение ERP-системы в "узком смысле" и есть пример такого процессного консалтинга (в области управления информационными ресурсами предприятия).
Также, сравнительно давно, многим предприятиям стало очевидно, что попытка решения проблем в узкой области деятельности может привести к обратному эффекту - снижению потенциала предприятия. Поэтому, практически каждый из аспектов управленческой науки, кроме узкого взгляда стал рассматривать "широкий взгляд", заходя на смежные области управления.
В консалтинге, консультантов, решающих вопросы "горизонтальных связей" по всей деятельности предприятия, называют "джераландистами". В среде процессных консультантов слово "джераландист" является ругательским. Это связано было с тем, что не было ни одного раздела "Управленческой науки", отвечающей за "всеобщий менеджмент на предприятии". Т.е. "джераландисты" реально не базировались ни на одну управленческую концепцию (были "хакерами" от управления).

Ситуация несколько изменилась, когда "менеджмент качества" стал интенсивно двигаться в сторону "всеобщего менеджмента", включая в себя остальные аспекты управленческой науки. С принятием стандартов серии ISO 9000 от 2000 г. (куда включены принципы процессного подхода и др.). Официально "менеджмент качества" в широком смысле - это всеобщий менеджмент предприятия (включающий не только процессы внутри предприятия, но и процессы во внешней среде - от которых зависит предприятие). В узком смысле "менеджмент качества" - это обеспечение качества готовой продукции. Такой перелом произошел - и есть признанные консультанты "Всеобщего менеджмента" (правда их мало, и стоят они,наверное, дорого).
Исходя и требований всеобщего менеджмента, информатизация должна охватывать весь жизненный цикл продукции. (ERP-системы пока не охватываю весь жизненный цикл изделия). Такая информационная поддержка всеобщего менеджмента регламентируется CALS-стандартами и CALS-технологиями. ERP-системы являются одним из инструментов (может быть даже ядром), входящим в CALS-технологий, наряду
с САПР, АСУТП, WSM-систем, "Систем поддержки притятия решений", "BPR-систем" и др.
Использование CALS-стандартов у нас в стране как всегда началось с оборонки. Нужно надеяться, что CALS-стандарты дойдут и до др.предприятий.
С "менеджментом качества" проще - главное, чтобы внедрение системы менеджмента качества на предприятии не вылилось в "исофрению" (т.е. работу ради получения сертификатов).
»»»

serg 22.10 19:37
Re[7]: Типичный пример "консалтинга"
alex пишет 22.10:
>Мне кажется, что одна из основных проблем "компетенции" в том, что каждый из руководителей некоторым образом замкнут на своих проблемах, а именно отношения между подразделениями и есть самое узкое место. И одной из основных задач консультанта, на мой взгляд, и является построение горизонтальных связей на предприятии. Своими силами "изнутри" это сделать очень сложно.
>Каждый управленец (не беря крайности) безусловно компетентен в своей области, но с трудом понимает проблемы другого.
---------------
Современный консалтинг (или управленческое консультирование предприятия и организаций) является практическим направлением для "Управленческой Науки". Движение управленческой науки происходит от конкретного (того, что есть на предприятиях) через обобщение к абстрактному (т.е. к управленческим теориям). Консалтинг же движется от управленческих концепций к реальному предприятию, при этом консалтинг представляет собой организованные попытки помочь предприятию в понимание себя (своих целей, бизнес-процессов, возможностей) для улучшения деятельности. Улучшение деятельности связана с реальной отдачей, которая может приводить или к непосредственному получению дополнительной прибыли предприятием, либо к повышению потенциала предприятия (шанс получения прибыли в будущем).
Консалтинг, как практическая часть ╚Управленческой науки╩, фокусируется на следующие аспекты :
1.Организационная структура предприятия (в т.ч. командопостроение, корпоративная культура, система мотивации персонала и т.п.) √ организационный аспект;
2.Целенаправленность деятельности предприятия ( миссия, политика, стратегия, выбор основных направлений деятельности, инвестиционный менеджмент и т.п.) √ целевой аспект;
3.Операционная деятельность (оперативное планирование, конструирование, организация производство, маркетинг, логистика и т.д.) √ функциональный аспект;
4.Управление ресурсами (финансы, трудоресурсы, материальные запасы, основные средства, информационные ресурсы, интеллекткальные ресурсы) √ элементный аспект;
5.Антикризисное управление и оценка рисков √ патологический аспект деятельности предприятия;
6.Учет, контроль и улучшение √ динамический аспект деятельности предприятия.

Каждый из аспектов деятельности может декомпозироваться дальше до отдельных функций. Консультирование по каждой из функций порождает т.н. "процессный консалтинг", который решает проблемы в узкой области деятельности предприятия (без учета - как это влияет на остальные области). В принципе, внедрение ERP-системы в "узком смысле" и есть пример такого процессного консалтинга (в области управления информационными ресурсами предприятия).
Также, сравнительно давно, многим предприятиям стало очевидно, что попытка решения проблем в узкой области деятельности может привести к обратному эффекту - снижению потенциала предприятия. Поэтому, практически каждый из аспектов управленческой науки, кроме узкого взгляда стал рассматривать "широкий взгляд", заходя на смежные области управления.
В консалтинге, консультантов, решающих вопросы "горизонтальных связей" по всей деятельности предприятия, называют "джераландистами". В среде процессных консультантов слово "джераландист" является ругательским. Это связано было с тем, что не было ни одного раздела "Управленческой науки", отвечающей за "всеобщий менеджмент на предприятии". Т.е. "джераландисты" реально не базировались ни на одну управленческую концепцию (были "хакерами" от управления).

Ситуация несколько изменилась, когда "менеджмент качества" стал интенсивно двигаться в сторону "всеобщего менеджмента", включая в себя остальные аспекты управленческой науки. С принятием стандартов серии ISO 9000 от 2000 г. (куда включены принципы процессного подхода и др.). Официально "менеджмент качества" в широком смысле - это всеобщий менеджмент предприятия (включающий не только процессы внутри предприятия, но и процессы во внешней среде - от которых зависит предприятие). В узком смысле "менеджмент качества" - это обеспечение качества готовой продукции. Такой перелом произошел - и есть признанные консультанты "Всеобщего менеджмента" (правда их мало, и стоят они,наверное, дорого).
Исходя и требований всеобщего менеджмента, информатизация должна охватывать весь жизненный цикл продукции. (ERP-системы пока не охватываю весь жизненный цикл изделия). Такая информационная поддержка всеобщего менеджмента регламентируется CALS-стандартами и CALS-технологиями. ERP-системы являются одним из инструментов (может быть даже ядром), входящим в CALS-технологий, наряду
с САПР, АСУТП, WSM-систем, "Систем поддержки притятия решений", "BPR-систем" и др.
Использование CALS-стандартов у нас в стране как всегда началось с оборонки. Нужно надеяться, что CALS-стандарты дойдут и до др.предприятий.
С "менеджментом качества" проще - главное, чтобы внедрение системы менеджмента качества на предприятии не вылилось в "исофрению" (т.е. работу ради получения сертификатов).
»»»

СООБЩЕНИЯ РАЗДЕЛА ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КИС & ERP-СИСТЕМ:

Андрей 22.10 12:26
МОНОЛИТ: ? к тем, кто "умеет его готовить"
Уважаемые господа,
Если среди вас есть те, кто хоть сколько-нибудь работал с системой МОНОЛИТ, поделитесь, пожалуйста, опытом: какие подводные камни и(или) тупиковые лабиринты ожидают компанию, которая выбрала в качестве КИС систему МОНОЛИТ ?
Ведь не может же быть все так гладко и безоблачно, как нам рассказывают разработчики...
Заранее благодарен,
Андрей
»»»

СООБЩЕНИЯ РАЗДЕЛА QAD & MFG/PRO:

michael 22.10 12:04
Демоверсия
Господа, есть ли у обсуждаемого продукта какая нибудь демоверсия, если есть, где ее можно раздобыть и насколько реально посмотреть (установить, повертеть, понять что это есть из себя).
»»»

В рассылке публикуются сообщения, размещенные на сайте ERP-Форум. Некоторые из них могут быть восприняты неоднозначно. Ответственность за высказывания и факты, изложенные в сообщениях, несут их авторы. Рассылка генерируется автоматически и материалы, содержащиеся в ней, публикуются по принципу "как есть". Ведущий рассылки оставляет за собой право выборочной редакторской правки отдельных сообщений.